La pobreza laboral es una realidad alrededor del mundo. Para muchos trabajadores/as, su empleo no representa un verdadero medio para sacar a su familia de la pobreza. La pandemia de la COVID-19 ha puesto en evidencia la vulnerabilidad de los trabajadores/as que reciben sueldos insuficientes, y ha revelado las consecuencias que tiene esta vulnerabilidad económica en el desarrollo del capital humano. Según los puntos que se destacan en este documento, esta desigualdad tan profunda requiere de una intervención urgente por parte de las comunidades y las economías.
Cada vez un mayor número de compañías han expresado su compromiso por garantizar salarios justos en sus cadenas de suministro, y el pago de este salario digno se ha vuelto un requisito para que numerosas empresas e iniciativas con responsabilidad social acepten tomar parte en los negocios.
No existe una definición universal de lo que significa el concepto de salario digno y no se ha determinado una cantidad internacionalmente aceptada que defina a cuánto debe ascender esta remuneración. Pero casi todas las descripciones del salario mínimo incorporan la idea de que se trata de una remuneración que recibe un trabajador por un trabajo semanal estándar en un lugar particular, el cual resulta suficiente para solventar un estilo de vida digno para el trabajador y sus dependientes.¹
Con este fin, incentiva a las empresas para que promuevan y proporcionen un salario justo como un aspecto esencial del trabajo bien remunerado, que permite garantizar que trabajadores/as, familias y comunidades vivan con dignidad. Estos compromisos son muestra del ímpetu presente detrás de la agenda para mejorar los salarios en las cadenas de suministro y constituyen pilares importantes por construir.
La mejora de los salarios a los trabajadores/as mal retribuidos en las cadenas de suministro ha sido reconocido como un desafío apremiante que las empresas multinacionales con responsabilidad social deben asumir. Este reporte revela que se ha producido una rápida evolución tanto en los compromisos como en las acciones por parte de las empresas. Una nueva claridad enfocada en la realidad de la pobreza laboral ha incentivado que las empresas se muevan de un debate circular en torno al tema, a la consecución de acciones concretas. La década pasada ha sido testigo de una transformación en el modo en que las empresas han abordado los salarios dignos, en particular en la forma en como han superado dos obstáculos cruciales.
Primero, la falta de consenso respecto a la definición de salario digno: como el reporte señala, existe un consenso generalizado respecto a aquello que constituye un salario digno, haciendo referencia a aquel que permite a los trabajadores/as y a sus familias satisfacer sus necesidades básicas. Este objetivo también es fundamental para los parámetros que establece la OIT para un salario mínimo adecuado, principalmente en su Convención no. 131 para la Fijación del Salario Mínimo, en la cual hace un llamado para que al momento de establecer los salarios se tomen en cuenta las necesidades de los trabajadores/as y de sus familias, tanto como los factores económicos. Cada vez se encuentra disponible mayor información pública veraz respecto a salarios establecidos por empresas que permiten a los trabajadores/as y sus familias el cubrir los costos básicos de subsistencia.²
Segundo, la complejidad que implica el combatir los salarios de pobreza en las cadenas de suministro: los salarios están determinados por una variedad de factores, muchos de los cuales están fuera del control de la empresa en lo individual. Pero la complejidad no debe ser un obstáculo, y el reconocimiento de esta dificultad no debe resultar en parálisis. Los pasos iniciales que se muestran aquí son accesibles para cualquier empresa, y muchas de las preguntas fundamentales no implican mayor complejidad, por ejemplo: ¿los precios que mi empresa paga a proveedores por la mercancía hace posible que ellos paguen salarios dignos a sus empleados/as? Y más allá de los precios pagados, ¿qué otros factores deben ser considerados en las decisiones de compra? ¿Están conscientes mis compañeros de compras que las decisiones que ellos tomen pueden afectar directamente en el bienestar de los trabajadores/as en las cadenas de suministro?
Existen cada vez mayores oportunidades al alcance de las empresas a fin de tomar acciones significativas. Aprovechando las lecciones aprendidas de las cadenas de suministro en empresas de la confección y agrícolas, que han realizado diversas acciones a fin de establecer salarios dignos, ahora se dispone de numerosas herramientas y recursos que permiten diagnosticar brechas salariales, y que ayudan a que los proveedores se comprometan y promueven actividades para mejorar los sistemas de retribución y fomentar el diálogo social. Las iniciativas pioneras que han hecho esto posible incluyen la Action, Collaboration, Transformation (ACT), Fair Labor Association, Fair Wage Network, Fair Wear Foundation y la IDH (Iniciativa de Comercio Sostenible). Esta guía tiene como objetivo añadir elementos y complementar estos recursos.
Este reporte no constituye un prototipo de lo que se debe de hacer para establecer salarios dignos en las cadenas de suministro. Existen notables diferencias dinámicas y estructurales entre las distintas cadenas de valor y entre los mercados laborales. Más bien, este reporte pretende delinear una lógica estratégica que permita apoyar la toma de decisiones de las compañías, para que puedan diseñar una estrategia integral realista para combatir los salarios mal retribuidos en las cadenas de suministro y trazar su camino hacia un plan de acción concreto que los lleve a cumplir con sus compromisos.
Los cambios comienzan dentro de las empresas,y las compañías que buscan promover salarios justos en sus cadenas de suministro necesitan tener su propia casa en orden. Las compañías pueden aprovechar su propia experiencia al cumplir su compromiso de pagar a todos sus empleados/as directos -independientemente de su estado laboral- un salario digno. Los esfuerzos en ambos frentes, asegurando un salario digno a tu propia fuerza de trabajo y consiguiendo que se pague un salario justo a todos los trabajadores/as en tu cadena de suministro, deben ir de la mano. La mejora de los salarios en las cadenas de suministro comienza al identificar cuáles mecanismos están dentro del control de la empresa, e iniciar con éstas. Esto comprenderá:
Comprometerse a mejorar los salarios en las cadenas de suministro para todos los trabajadores/as, como parte de una estrategia corporativa de las empresas: esto requerirá de un fuerte mandato que surja de liderazgos al más alto nivel.
Recolectar datos que determinen las brechas entre el salario básico actual y lo que constituiría un salario digno en los sitios donde laboran los proveedores.
Desarrollar un plan de implementación con objetivos claros, basado en la valoración de la brecha existente entre el salario actual y el deseable, y en la determinación del mercado de abastecimiento prioritario con el cual comenzar a trabajar (como proveedores estratégicos en regiones con salarios bajos, o proveedores que estén mejor posicionados para conseguir salarios justos, creando un efecto ejemplar para futuros compromisos con otros proveedores).
Consultar y colaborar con actores internos (incluyendo área de compras, legal, contable y de control de calidad) y actoresexternos, incluyendo a las organizaciones que representan a los trabajadores/as.
Involucrar y apoyar a los proveedores.
Ajustando las prácticas de compras y los precios unitarios que se pagan a fin de garantizar el pago de salarios justos por parte de los proveedores.
Midiendo y vigilando el progreso, empleando métricas cuantitativas y de cumplimiento de los objetivos.
Compensación basada en los mercados
La mayoría de los empleadores usan una estructura salarial o escala de pagos para determinar la compensación que se dará a los empleados/as. El tipo de estructura que las empresas usan depende del tipo de industria, tamaño de la empresa, de su ubicación, estratificación del empleado, así como de acuerdos colectivos y regulaciones locales. El abordaje que determina la compensación a partir de los mercados -donde los salarios se ajustan de acuerdo al rango salarial para trabajos similares- no garantiza que el salario pagado esté por arriba del nivel de referencia que exige el salario digno. En un mercado con salarios mal retribuidos la determinación del salario a partir del mercado muy probablemente estará por debajo de la línea del salario digno de referencia.
Lo que resulta fundamental aquí es el integrar las consideraciones de salario digno a las prácticas comerciales. En concreto, esto significa eliminar la presión a la baja en los salarios que puede estar influida por el precio u otras prácticas comerciales. Los salarios no pueden ser la variable de ajuste en términos comerciales entre comprador y proveedor.
Más allá de los esfuerzos individuales de las empresas, este reporte identifica la necesidad de la colaboración. Existe un rango emergente de oportunidad para que las empresas se comprometan a colaborar ampliamente en su sector con los proveedores, sindicatos, gobiernos, ONG y organizaciones patronales. El progreso requiere del trabajo colectivo para influir en un cambio que comprenda la totalidad de las industrias. Se requiere de soluciones colaborativas para aumentar el poder adquisitivo, para eliminar los bloqueos que impiden el diálogo social significativo y la negociación colectiva de los salarios, y para mantener condiciones que permitan mejorar los salarios en las cadenas de suministro globales.
De entre todas estas condiciones, la clave es la existencia de efectiva libertad de asociación y de negociación colectiva, junto con mecanismos transparentes para ajustar salarios mínimos nacionales adecuados y revisar la negociación tripartita. Se necesita subrayar la importancia de adoptar un enfoque multiactor, ya que todos juegan un papel relevante para asegurar salarios dignos para todos los trabajadores/as.
La pobreza laboral en las cadenas de suministro no sólo se opone a los valores de las empresas y a las de sus empleados/as, sino que también obstaculiza el asegurar cadenas de suministro resilientes y el crecimiento de mercados de consumo en economías emergentes y en desarrollo. El ingreso salarial es el esencial para conseguir los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) 1 y 8 -fin de la pobreza y trabajo digno y crecimiento económico-, así otros objetivos más generales como la igualdad de género, la eliminación del trabajo infantil y condiciones de trabajo más seguras. Además, mientras más compañías se comprometan públicamente a proporcionar salarios dignos en las cadenas de suministro, y los inversionistas y actores interesados ponen mayor atención en este tema, existe necesidad de salvaguardar los activos de marca, tanto tangibles como intangibles.
Los avances en esta agenda requieren de un compromiso real de las compañías a fin de que asuman sus responsabilidades y desplieguen su influencia dentro de las cadenas de valor, para asegurar a los trabajadores/as que en cualquier parte donde laboren, su intenso trabajo será recompensado en forma suficiente para sostener a sus familias y a ellos mismos dentro de un estándar que es considerado universalmente digno. Esto es, después de todo, uno de sus derechos humanos fundamentales.
Las empresas reconocen cada vez más su papel decisivo en promover salarios dignos en sus cadenas de suministro.La pobreza laboral en las cadenas de suministro no sólo se opone a los valores de las empresas y a las de sus empleados/as, sino que también obstaculiza el asegurar cadenas de suministro resilientes y el crecimiento de mercados de consumo. Los ingresos salariales son esenciales para conseguir muchos otros objetivos de desarrollo y sostenibilidad, incluyendo la igualdad de género y la eliminación del trabajo infantil (ver gráfica en la sección 2.2). Además, mientras más compañías se comprometan públicamente a proporcionar salarios dignos en las cadenas de suministro, y los inversionistas y actores interesados ponen mayor atención en este tema, existe necesidad de salvaguardar los activos de marca, tanto tangibles como intangibles.
Mientras que las acciones destinadas a asegurar salarios dignos en las cadenas de suministro son generalmente percibidas como un costo, bien podrían constituir una importante inversión. Más allá de cumplir con una obligación de cuidado a su personal, el asegurar el pago de salarios justos para los trabajadores/as de las cadenas de suministro puede rendir grandes frutos: desde beneficios directos para los proveedores en términos de un menor ausentismo, una mayor retención y motivación de su personal; hasta beneficios indirectos para los compradores en términos de cadenas de suministro resilientes y de calidad, así como en los referente a su gestión de riesgos.
Un “estándar de vida adecuado” y “condiciones laborales justas y favorables” son derechos humanos reconocidos universalmente. La Declaración de los Derechos Humanos (Artículo 25) y el Pacto Internacional de Derechos Económicos, Sociales y Culturales (Article 7) dejan claro el indisoluble vínculo entre empleo y un adecuado nivel de vida, y brinda a las empresas la oportunidad de escalar para respetar estos derechos a través de, por ejemplo, el establecimiento de salarios dignos. Los Principios Rectores de las Naciones Unidas sobre las Empresas y los Derechos Humanos (Guiding Principles on Business and Human Rights, UNGP) hacen énfasis en la responsabilidad corporativa de respetar los derechos humanos, haciendo un llamado a las empresas a evitar violar los derechos humanos de las personas, así como a paliar los impactos adversos de dichas violaciones. Los UNGP establecen que las empresas deben cuidar de los derechos humanos con la debida diligencia para identificar, mitigar y dar cuenta de cómo hacen frente a los efectos adversos de su actividad sobre estos derechos. El tomar medidas en sitios donde se han identificado sueldos bajos como un factor de riesgo o impacto sobre los derechos de los trabajadores/as -incluso en sus cadenas de suministro-, como parte de un proceso para preservar diligentemente los derechos humanos, es una forma de alinearse con los principios de los UNGP. Más aún, como parte de su responsabilidad para preservar los derechos humanos con la debida diligencia, las compañías deberían tomar ventaja de su avance y moverse algunos pasos en su cadena de suministro para promover salarios dignos en sitios donde se ha identificado la presencia de salarios bajos.
Las deficiencias en las obligaciones estatales para hacer efectivos los derechos a un adecuado estilo de vida y a condiciones laborales favorables y justas representan un importante riesgo para las empresas. El trabajo para mejorar los salarios obviamente conlleva un papel destacado por parte de los actores estatales quienes deben establecer salarios mínimos adecuados y proporcionar un marco para el diálogo social basado en el respeto a los derechos de libertad y asociación reconocidos internacionalmente y en la negociación de contratos colectivos. Sin embargo, de acuerdo al último reporte de Salarios Globales 2020/21 de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), en muchas economías de abastecimiento los salarios mínimos son inadecuados, ausentes, poco revisados y no se aplican eficientemente; y el gobierno falla al momento de promover el diálogo social. Mientras que el 90% de los estados miembros de la OIT tienen en orden sus políticas de salarios mínimos, se estima que 327 millones de asalariados reciben sueldos por debajo del salario mínimo aplicable por hora. Esta cifra representa 19% de todos los asalariados e incluye a 152 millones de mujeres. Se ha visto que sólo un 54% de los países con salarios mínimos establecidos realizan ajustes a los mismos cada dos años.
Erradicar la pobreza en todas sus formas es un requisito indispensable para el desarrollo sostenible. Más de 700 millones de personas alrededor del mundo continúan viviendo en la pobreza.
El trabajo es la ruta de escape para salir de la pobreza. Sin embargo, el trabajo por si solo no es garantía de poder obtener condiciones de vida dignas. La OIT reporta que el 8% de los trabajadores/as a nivel global están clasificados como ’trabajadores/as pobres’. La pandemia de COVID-19 ha evidenciado las consecuencias de la vulnerabilidad económica que vive el mundo.
Incluso se ha visto que a nivel global la ’participación laboral’ (la proporción del ingreso nacional que se destina a los salarios) se ha reducido en las últimas tres décadas. Los ingresos salariales para los trabajadores/as en las cadenas de suministro internacionales reflejan una tendencia global al aumento de la disparidad y una declinación continua de la participación salarial, incluso en economías de rápido crecimiento.
Estas tendencias parecen reflejar una falta de congruencia entre la productividad y los salarios. Esta retribución limitada para los trabajadores/as y una distribución poco equitativa de los ingresos han llevado al creciente problema de la pobreza laboral.
Para las compañías multinacionales, el significado que cobra el promover un desarrollo sostenible y mantener cadenas de suministro resilientes es realmente relevante. Esto se ha reflejado en el notable apoyo hacia los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) por parte de toda la comunidad empresarial. Las compañías que consiguen asegurar salarios dignos en sus cadenas de suministro podrían notar un avance directo en sus Objetivos 1, 5, 8 y 10, y contribuirían materialmente a la consecución de muchas de las otras metas. En efecto, al comprometerse a garantizar salarios dignos en sus de suministro las compañías refuerzan y catalizan una cantidad significativamente mayor de compromisos de desarrollo sostenible y derechos humanos.
Las causas primordiales de los riesgos laborales, como el trabajo infantil, el trabajo forzado y el trabajo en condiciones poco seguras, suelen estar ligadas a la pobreza y a acuerdos laborales en situación de vulnerabilidad.
Los Salarios como un catalizador para lograr los ODS
Objetivo
Posibilitado Directamente
Objetivo
Posibilitado Directamente
Fin de la pobreza
Los salarios aumentan el poder adquisitivo
de las familias, reduciendo así la insuficiencia de ingresos para la satisfacción de las necesidades básicas.
Hambre cero
Los salarios incrementan el poder adquisitivo de las
familias, reduciendo la falta de ingresos para la satisfacción de las necesidades básicas,
especialmente las alimentarias, a fin de recibir una dieta segura, nutritiva y suficiente a lo largo del año.
Igualdad de género
Muchas de las trabajadoras mal retribuidas son mujeres;
el asegurar a estas mujeres el pago de un salario digno, en línea con el que recibe el hombre por un trabajo equivalente, contribuye a
fomentar tangiblemente la igualdad económica, la participación y el empoderamiento de la mujer.
Acceso a buena salud y bienestar
La mejora del poder adquisitivo por medio de un alza
salarial permite a los trabajadores/as y sus familias el cubrir sus necesidades nutricionales, el evitar jornadas de
trabajo largas o demasiado intensas e invertir en su desarrollo humano.
Trabajo digno y crecimiento económico
Un salario justo, determinado
mediante mecanismos apuntalados por el diálogo social, es un componente esencial para un trabajo digno y
productivo para todos.
Educación de calidad
La mejora los salarios brinda a los miembros de la familia los medios necesarios para enviar a sus hijos a la escuela.
Reducción de los disigualdades
Las políticas que establecen un salario mínimo nacional, regulan las relaciones industriales y brindan protección social
son clave para reducir progresivamente las disigualdades dentre y entre los países. El impulsar la mejora salarial para
los peor retribuidos es un poderoso mecanismo de inclusión social, económica y política para todos.
Agua limpia y Saneamiento
La mejora del poder adquisitivo mediante el incremento del los salarios permite a los trabajos y sus familias
asegurar su acceso al agua limpia y segura, y una mejor higiene.
Energía asequible y no contaminante
Aumentar el poder adquisitivo a través de una mejora salarial permite a los trabajodores y sus familias tener
acceso a energías limpias y asequibles.
Industria, innovación e infraestructura
Los salarios dignos conducen a una proceso de industrialización inclusivo y sostenible y hacen crecer el porcentaje
de participación laboral de la industria en el producto interno bruto.
Ciudades y Communidades Sostenibles
La mejora del poder adquisitivo al elevar los ingresos salariales permite a los trabajadores/as y su familias el
asegurar su acceso a una vivienda digna y a tener movilidad adecuada dentro de su communidades.
Alianzas para lograr los objetivos
La plataformas e iniciativas de coordinación para abordar el tema de los salarios en las cadenas de suministro son
un claro ejemplo de las nuevas formas de asociación necesarias para cumplir con los objetivos ODS. El diálogo y la
coordinación con los sindicatos para apoyar una negociación efectiva de los salarios entre los diferentes sectores
deben verse como un facilitador clave hacia este objetivo.
Objetivo
Posibilitado Directamente
Objetivo
Posibilitado Directamente
Fin de la pobreza
Los salarios aumentan el poder adquisitivo
de las familias, reduciendo así la insuficiencia de ingresos para la satisfacción de las necesidades básicas.
Hambre cero
Los salarios incrementan el poder adquisitivo de las
familias, reduciendo la falta de ingresos para la satisfacción de las necesidades básicas,
especialmente las alimentarias, a fin de recibir una dieta segura, nutritiva y suficiente a lo largo del año.
Igualdad de género
Muchas de las trabajadoras mal retribuidas son mujeres;
el asegurar a estas mujeres el pago de un salario digno, en línea con el que recibe el hombre por un trabajo equivalente, contribuye a
fomentar tangiblemente la igualdad económica, la participación y el empoderamiento de la mujer.
Acceso a buena salud y bienestar
La mejora del poder adquisitivo por medio de un alza
salarial permite a los trabajadores/as y sus familias el cubrir sus necesidades nutricionales, el evitar jornadas de
trabajo largas o demasiado intensas e invertir en su desarrollo humano.
Trabajo digno y crecimiento económico
Un salario justo, determinado
mediante mecanismos apuntalados por el diálogo social, es un componente esencial para un trabajo digno y
productivo para todos.
Educación de calidad
La mejora los salarios brinda a los miembros de la familia los medios necesarios para enviar a sus hijos a la escuela.
Reducción de los disigualdades
Las políticas que establecen un salario mínimo nacional, regulan las relaciones industriales y brindan protección social
son clave para reducir progresivamente las disigualdades dentre y entre los países. El impulsar la mejora salarial para
los peor retribuidos es un poderoso mecanismo de inclusión social, económica y política para todos.
Agua limpia y Saneamiento
La mejora del poder adquisitivo mediante el incremento del los salarios permite a los trabajos y sus familias
asegurar su acceso al agua limpia y segura, y una mejor higiene.
Energía asequible y no contaminante
Aumentar el poder adquisitivo a través de una mejora salarial permite a los trabajodores y sus familias tener
acceso a energías limpias y asequibles.
Industria, innovación e infraestructura
Los salarios dignos conducen a una proceso de industrialización inclusivo y sostenible y hacen crecer el porcentaje
de participación laboral de la industria en el producto interno bruto.
Ciudades y Communidades Sostenibles
La mejora del poder adquisitivo al elevar los ingresos salariales permite a los trabajadores/as y su familias el
asegurar su acceso a una vivienda digna y a tener movilidad adecuada dentro de su communidades.
Alianzas para lograr los objetivos
La plataformas e iniciativas de coordinación para abordar el tema de los salarios en las cadenas de suministro son
un claro ejemplo de las nuevas formas de asociación necesarias para cumplir con los objetivos ODS. El diálogo y la
coordinación con los sindicatos para apoyar una negociación efectiva de los salarios entre los diferentes sectores
deben verse como un facilitador clave hacia este objetivo.
En esencia, conseguir mejoras salariales a través de la visión de los ODS, refuerza la importancia de fortalecer el diálogo social para asegurar un cambio significativo. Como se destacó en e Reporte Insignia de la unión ILO/OECD Acuerdo Global por el Trabajo Digno y el Crecimiento Inclusivo 2020/21, muchas empresas del Acuerdo Global y miembros de la sociedad civil se han comprometido a conseguir la Meta 1 para sacar a las personas de la pobreza a través de la promoción de los salarios dignos, conseguidos mediante al diálogo social. La agenda de la Declaración de Apoyo del Acuerdo Global resalta la importancia del diálogo social como un medio para conseguir un trabajo digno reduciendo las inequidades, incrementado la productividad y el crecimiento económico sostenible.
La experiencia de varias compañías de productos agrícolas, de moda y otras cadenas de suministro de bienes de consumo de movimiento rápido sugieren que existen muchos beneficios empresariales que resultan de mejorar los salarios a los trabajadores/as peor retribuidos en las cadenas de suministro. Fundamentalmente, todas las partes resultan beneficiadas de un situación en donde los trabajadores/as tienen mayor seguridad económica y menos distractores por las preocupaciones financieras, por la necesidad de trabajar horas extras o incluso de contar con un segundo trabajo.
Existe firme evidencia de los efectos positivos para la empresa con el pago de salarios dignos a la fuerza de trabajo directa. Por ejemplo, en 2017, Cardiff Business School encontró que el 93% de los empleadores que pagan salarios dignos en el Reino Unido reportaron que habían experimentado personalmente alguno de estos beneficios, desde que recibieron su acreditación por parte de la Fundación de Salarios Dignos del Reino Unido (UK Living Wage Foundation). Estos se refieren principalmente a efectos positivos en su reputación, aunque también otras compañías reportaron una mayor habilidad para reclutar y conservar a sus trabajadores, menor ausentismo y una mayor productividad. Beneficios similares fueron hallados por Middlesex University Business School and University of Liverpool Management School cuando hicieron este estudio en micro y medianas empresas en el Rein o Unido, así como en un estudio de casos con gran número de empleadores conducido por la University of Strathclyde.
Existen intereses similares pero diferentes entre compradores y proveedores para combatir los salarios de pobreza en las cadenas de suministro (véase cuadro de abajo). Para los compradores, el demostrar compromiso y progresos en los salarios de las cadenas de suministro puede ser crucial, ya sea para cumplir con los requisitos de afiliación a iniciativas o plataformas o para cumplir con los compromisos de sostenibilidad pública: se trata de demostrar acción en una agenda que es por demás apremiante. Más allá de esto, existen motivaciones regulatorias, comerciales y de reputación significativas por parte de inversionistas, consumidores y organismos reguladores. Los beneficios para los compradores pueden ser directos -en términos de manejar una oferta de calidad, un efectiva gestión del riesgo y al mejorar su prestigio- e, indirectamente, al promover e implementar los procesos y cambios necesarios al sistema para mejorar los resultados de la empresa: por ejemplo, el consolidar y recortar las cadenas de suministro podría ser necesario para triunfar en los esfuerzos por establecer salarios dignos que puedan traer amplios beneficios en términos de relaciones comerciales y resiliencia en el abastecimiento.
Estos beneficios son cada vez más reconocidos por los inversionistas internacionales. Por ejemplo, Platform Living Wage Financials (PLWF) comprende un grupo de inversionistas institucionales con activos combinados por €725 mil millones de euros, que promueve y vigila las acciones de las compañías para combatir el pago de salarios mal retribuidos en cadenas de suministro globales. También el Dow Jones Sustainability Index (DJSI) introdujo recientemente nuevos requisitos en relación a los salarios dignos. Esto evidencia la creciente necesidad de las empresas por comprender la seriedad de los rezagos salariares en sus cadenas de suministro y a estar preparados para tomar medidas tendientes a cerrar estas brechas.
Para los proveedores, existen muchos ’beneficios comerciales’ que pueden resultar de las mejoras salariales a los trabajadores/as peor retribuidos y puede haber significativas ganancias corporativas derivadas de moverse hacia un abordaje de la gestión de personal más estratégica. Las áreas específicas donde pueden producirse estas ganancias incluyen:³
Menor rotación de personal y ausentismo, lo cual resulta en menor necesidad de reclutamiento y en el desarrollo de una fuerza de trabajo más estable y calificada. La atracción de talento y retención de personal es un factor clave como ventaja competitiva. Mejores salarios pueden contribuir a una mayor satisfacción del trabajador, a mejor retención de personal calificado, menores costos por reclutamiento y ausentismo, mejor gestión de calidad y un lugar de trabajo más seguro.
La reducción en los costos de capacitación se produce cuando se tiene una alta retención de personal, se requieren menos cursos de inducción y de entrenamiento en competencias, por tanto, los trabajadores/as con más talento pueden apoyar a los más nuevos en el día a día.
Las mejoras obtenidas en productividad y calidad se reflejan en una mayor motivación y compromiso; asimismo, los trabajadores/as económicamente más estables están menos preocupados por las finanzas y no tienen necesidad de trabajar tiempo extra e incluso de aceptar un segundo empleo. Al atender las preocupaciones salariales de los trabajadores/as se puede minimizar la disrupción causada por la acción industrial producida por un sueldo bajo.
El acceso a los mercados y una mejor reputación produce una relación más positiva con clientes y trabajadores/as (incluyendo futuros empleados/as), y garantiza el acceso a mercados y compradores de mayor valor, satisfaciendo las demandas de otros clientes, inversionistas y de la comunidad en general. (Mejores salarios también promueven el desarrollo económico de la comunidad en torno al sitio de trabajo.)
Además, estos beneficios se multiplican cuando se optan por abordajes salariales que refuerzan el desarrollo de mejores sistemas de gestión de los recursos humanos e incentivan formas de diálogo social y participación del trabajador, los cuales por sí mismos acarrean dividendos para la fuerza laboral, así como para la empresa. Por ejemplo, abordar el tema salarial de manera integral puede dotar a las compañías proveedoras de un mejor control de las horas extra, para evitar impactar negativamente en el bienestar económico del trabajador y en la rotación de personal.
Motivaciones comerciales que llevan a compradores y proveedores a invertir en el establecimiento de salarios dignos.
Comporadores
Proveedores
Crecimiento y resiliencia
Asegurar un abasto resiliente a largo plazo
Avanzar hacia cadenas de suministro mejor administradas
Impulsar el poder adquisitivo y la inclusión en el mercado
Desarrollar habilidades para el desarrollo futuro de la empresa
Acceder a los mercados mediante una optimización del perfil empresarial
Innovación y cohesión al aumentar la motivación
Creación de valor
Fomentar la profesionalización de los proveedores (calidad, productividad)
Consolidación de marca / protección de bienes intangibles
Propiciar una toma de decisiones más inteligente e integral
Fortalecer el capital humano: reclutamiento, retención y asistencia
Perfeccionar las habilidades, posibilitando la innovación
Incrementar la calidad y la productividad
Manejo del riesgo
Gestión del riesgo sobre la reputación
Aumentar la atención de los inversionistas (por ejemplo, PLWF)
Contribución evidente a los objetivos ODS
Mejora de la reputación y prestigio con trabajadores/as y con la comunidad
Mejora del perfil B2B
Cumplimiento de los requerimientos impuestos por el código de conducta
Un número significativo de empresas se han comprometido a pagar salarios dignos a su fuerza de trabajo directa. Este compromiso, que conlleva asegurarse que sus empleados/as directos ostenten un nivel de vida digno es un prerrequisito, tanto ético como lógico, para poder abordar el tema de los salarios en toda la cadena de suministro. También se piensa que es importante compartir la experiencia práctica y las soluciones que se desarrollaron «al poner la casa en orden» cuando se embarquen en la misión de combatir los salarios de pobreza en las cadenas de suministro. Esto implica un papel fundamental por parte del equipo de recursos humanos de la empresa, a fin de trasladar estos compromisos de la cadena de suministro y llevarlos a la práctica.
Un número creciente de empresas se han comprometido a arantizar que se paguen salarios dignos dentro de su propia cadena de suministro. Existe actualmente un momento dinámico detrás de la idea de mejorar los salarios en los sistemas de producción global. Una muestra de empresas que han manifestado públicamente su compromiso de lograr establecer salarios justos en sus cadenas de suministro se incluye enseguida. Cada vez más, estos compromisos están siendo respaldados por objetivos sujetos a plazos establecidos.
ORGANIZACIÓN
DESCRIPCIÓN
Su compromiso es que todas las personas que suministran directamente bienes y servicios a la empresa ganen al menos un salario o un ingreso digno para el 2030.
Para ese año nos aseguraremos que el 100% de los empleados/as de nuestros proveedores estratégicos reciban un salario digno, cubriendo sus necesidades básicas y las de sus dependientes, de acuerdo con las mejores prácticas existentes.
Para el 2025, Schneider Electric se compromete a que el 100% de sus proveedores estratégicos garanticen un trabajo bien remunerado a sus empleados/as. Esto incluye el pago de salarios justos.
En 2017, H&M se comprometió con los parámetros de vigilancia y rendición de cuentas establecidos por la ACT. Nuestro progreso en los cinco compromisos será medido anualmente a partir del 2021.
Inditex está comprometida a asegurar la entrega de un salario digno a los trabajadores/as de las fábricas en su cadena de suministro. Este compromiso se refleja en el Código de Conducta de la empresa y en su estrategia «El trabajador en el centro», del cual su Acuerdo de Marco Global con IndustriALL Global Union y su trabajo con ACT son los elementos críticos
La necesidad que tienen las empresas de considerar a los salarios justos como un aspecto fundamental del trabajo digno ha ganado protagonismo en los últimos años, y se sabe de varias organizaciones y compañías que están tomando acciones concretas para lograrlo. Existen numerosas lecciones y experiencias de las cuales aprender, especialmente de las cadenas de valor de la industria agrícola y de la moda. Lo que sabemos has ahora es que un cierto número de factores se combinan entre sí para mantener bajos los salarios y las iniciativas individuales difícilmente logran progresos significativos. En particular:
Las compañías que compran de las cadenas de suministro necesitan coordinarse entre ellas mismas y colaborar/asociarse con colegas de la industria y otros compradores, proveedores, órganos reguladores, trabajadores/as y sus representantes u otras organizaciones relevantes, para incluirlos en pláticas tendientes a establecer un salario mínimo nacional que resulte adecuado.
Promover y facilitar el diálogo social es clave para que las empresas comprendan las causas profundas que dan lugar a los salarios bajos y realmente se aseguren de que sus empleados/as reciben una retribución justa.
Muchas cadenas de suministro globales descansan en un modelo de negocio que se beneficia de mantener bajos los salarios y de tener medidas de regulación y rendición de cuentas inadecuados. Esto se refleja parcialmente en las dinámicas de comercio y de manufactura que han caracterizado a la transición relativamente rápida hacia un abastecimiento global durante las últimas cuatro décadas. Las asimetrías de poder y de información en las cadenas de suministro globales hacen que, en la práctica, algunos actores dependan funcionalmente de otros. Los proveedores normalmente tienen pocas opciones, y menos flexibilidad en la toma de decisiones que sus compradores. (La excepción aquí es, potencialmente, el segmento de electrónica, el cual ha visto incrementar el control por parte de proveedores.) Los trabajadores/as continúan siendo ignorados en la toma de decisiones.
Los compradores multinacionales, por lo tanto, juegan un papel decisivo para poder desbloquear esta situación. Las acciones y decisiones de los compradores multinacionales tienen un impacto significativo en las condiciones laborales y en el estilo de vida en general de los trabajadores/as de las cadenas de suministro. Es frecuente que los salarios pagados a la fuerza de trabajo de los proveedores -los cuales son vistos como el elemento más flexible dentro de los costos de producción- sirva para absorber las presiones comerciales que vienen de la cadena de suministro.
Los precios pagados a los proveedores deben de ser considerados un punto central para conseguir establecer salarios justos en las cadenas de suministro globales. Una mejora sostenible de los salarios en las cadenas de suministro requiere que esta intención de pago forme realmente parte de los acuerdos comerciales. Los compradores deberán estar preparados en muchas ocasiones para pagar más. Mientras que las ganancias en términos de eficiencia y valor pueden conseguirse ayudando a los proveedores a mejorar su productividad mediante el desarrollo de tecnología y habilidades, no es realista ni deseable esperar que todas las ganancias vengan específicamente de los incrementos en la productividad. Los proveedores y los representantes de los derechos internacionales de los trabajadores/as abogan en cambio por esperar que los compradores multinacionales asuman parte del costo que representa pagar un salario digno.
Y la estructura de muchas cadenas de suministro globales sostienen que el abordar las causas principales también requiere de la coordinación entre compradores. Redes de proveedores complejas y disparatas con múltiples intermediarios y numerosas empresas que compran desde un insumo único, lógica y matemáticamente requieren de un alto grado de coordinación entre los compradores para resolver el tema salarial.
La experiencia hasta nuestros días ha resaltado la necesidad de implementar compromisos para los salarios justos, dando relevancia al diálogo social, a nivel empresarial y del sector, y de coordinar esfuerzos que ayuden a ampliar dicho alcance hacia limitantes más importantes, como el ajuste del salario mínimo nacional. Estos análisis para el establecimiento de los salarios ha sido importantes para despertar una mayor conciencia sobre lo que representa un salario digno, como diagnóstico para calcular la brecha salarial e identificar el riesgo de caer en salarios bajos. Incluso, mucho del trabajo real reside en combatir las causas fundamentales que dan origen a los salarios bajos, incluyendo las prácticas de las áreas de compras, un pobre sistema a nivel sectorial y nacional para el establecimiento de los salarios, deficientes relaciones industriales, falta de un diálogo social (óptimo) entre trabajadores/as y empleados/as, la determinación de pagos a proveedores, así como los sistemas de gestión de recursos humanos.
Encontrar la forma para incrementar los salarios de forma sostenible a niveles que satisfagan los costos de vida requeridos precisa comprender no sólo los niveles salariales, sino la forma en cómo estos se determinan y los sistemas para hacerlo. Esta postura se refleja en el abordaje de la Fair Wage Network (FWN), la cual hace énfasis en12 dimensiones para el establecimiento de los salarios justos.
ENFOQUE DE FAIR WAGE
Los niveles salariales están en función de las características del trabajo que se realiza (horarios, intensidad, nivel de competencia), así como de otros factores facilitadores o limitantes de tipo económico e institucional. Esta postura se refleja en el abordaje de la Fair Wage Network (FWN), la cual hace énfasis en 12 dimensiones para el establecimiento de los salarios justos. Estas son:
Pago regular y en tiempo de los salarios
Pagar salarios que permitan mantener un estándar de vida mínimamente aceptable
Salario mínimo
Salario prevalente
Pagar las horas de trabajo de acuerdo con las tarifas jurídicamente vigentes
Sistema de pagos (y beneficios) en el mismo lugar de trabajo
Comunicación y diálogo social
Discriminación y disparidad salarial
Salarios reales (en relación a la inflación, a los aumentos en el costo de la vida)
Participación salarial (participación de los trabajadores/as en el crecimiento de la rentabilidad)
Costos salariales
Intensidad del trabajo, tecnología y mejores competencias
Fuente: FWN (2012)
Muchos de los primeros ejemplos de los esfuerzos empresariales para mejorar los salarios en las cadenas de suministro han sido en cadenas de valor de industria de la moda y agrícola, no obstante los aprendizajes en ambas pueden ser aplicables a todos los sectores. En los años recientes, ha habido un rápido desarrollo de herramientas y abordajes que encuentran sus bases en las lecciones aprendidas en estos esfuerzos pioneros. Estos incluyen:
La proliferación de herramientas de análisis comparativo (benchmarking) y un creciente conocimiento de «fuente abierta» basado en los salarios y el costo de vida estimado en los países productores (Global Living Wage Coalition, Wage Indicator Foundation).
Iniciativas multiactor trabajando para consolidar procesos que permitan a los compradores comerciales apoyar las mejoras salariales (IDH, Rainforest Alliance).
Desarrollo de herramientas y abordajes para integrar las consideraciones de salarios justos en las prácticas de compra y negociaciones comerciales (ACT, Pacto Mundial de la ONU, Fair Wear Foundation).
Acuerdos entre compradores, detallistas y sindicatos para transformar la industria de la moda, del calzado y textil, y para conseguir salarios justos para los trabajadores/as mediante negociaciones colectivas a nivel industrial, que se desenvuelven a la par de adecuadas prácticas de compras.
Los ejemplos de las iniciativas líderes para mejorar los salarios en las cadenas de suministro han revelado nuevas consideraciones de las cuales se puede aprender para implementar salarios dignos en las cadenas de suministro.
ORGANIZACIÓN
DESCRIPCIÓN
La Fair Labor Association (FLA) es una iniciativa multiactor que poseen negocios en los sectores del vestido, calzado y agrícola, y que es responsable de defender los derechos humanos y de buscar mejores condiciones laborales en sus cadenas de suministro. En 2011, la FLA reconoció a la compensación justa y el salario digno como derechos fundamentales para los trabajadores/as en su Código de Conducta. Desde esa fecha, la FLA ha desarrollado estándares, herramientas y mecanismos de implementación para sus miembros con el fin de mejorar los salarios en fábricas y granjas.
La FLA ha desarrollado una metodología escalable para medir los salarios promedio por trabajador en una fábrica, y cuenta con un tablero en línea para cuantificar la brecha salarial, empleando modelos de referencia reconocidos internacionalmente. Con estas herramientas, una compañía puede: a) identificar lo que perciben los trabajadores/as en su propia cadena de suministro; b) medir la diferencia salarial en las fábricas; y c) visualizar el progreso salarial con el paso del tiempo. Estas herramientas están ahora disponibles para compañías que no pertenecen a la FLA.
Las herramientas de la FLA son sólo una parte de su Estrategia de Compensaciones Justas 2020, la cual requiere que cada compañía miembro de la FLA desarrolle una ruta de acción para mejorar los salarios en su propia cadena de suministro. Estas rutas de acción deben estar basadas en datos duros y demostrar un compromiso con los trabajadores/as, los representantes de los sindicatos y la sociedad civil. Para ser acreditada por la FLA, una compañía debe también demostrar prácticas de abastecimiento y producción responsables. Dentro de la acreditación de la FLA está el requerimiento de que una compañía tiene equipos de abastecimiento, costeo, diseño y sustentabilidad — así como la alta dirección — todos trabajando juntos por el objetivo común de un salario digno para los trabajadores/as.
Después de años de trabajo con las partes interesadas para entender cómo se puede implementar un salario digno dentro de sistemas de estándar y certificación, dos de las más grandes certificadoras - Fairtrade International y Rainforest Alliance- tomaron acciones claras para iniciar un despliegue a gran escala para cerrar las brechas salariales.
Tras su fusión con UTZ en 2019, Rainforest Alliance se ha convertido en el sistema voluntario de estándares, de carácter privado, más grande, con requerimientos específicos para el rubro de los salarios dignos. En 2020 la nueva Rainforest Alliance publicó su estándar revisado, en el cual se actualiza su estrategia para la implementación de salarios dignos. El nuevo sistema incorpora sistemáticamente la Matriz Salarial de IDH V.2, dentro del proceso de control, y un conjunto de instrumentos de cadena de suministro, tal como Contribuciones en la Cadena de Suministro para el Pago de Salarios Dignos (Supply Chain Contributions for Living Wage Payment). Estas herramientas brindan una estructura para facilitar que compañías y productores colaboren a fin de conseguir salarios dignos.
En diciembre 2020, la Fairtrade International anunció un nuevo “salario base” para las plantaciones de banano, se estableció en el 70% del salario neto necesario para un salario digno en la industria, incluso cuando el salario mínimo es más bajo. Además, para apoyar el cambio hacia un salario digno, el Estándar Revisado de Fairtrade acepta que hasta un 30% de la prima Fairtrade sea pagada como un bono en efectivo para los trabajadores/as contratados.
La Fair Wear Foundationd, una organización laboral multiactor que busca promover la sustentabilidad social en la industria de la moda, ha desarrollado un conjunto de herramientas y estrategias de fuente abierta para ayudar a integra las consideraciones para un salario digno en las prácticas de abastecimiento y negociación comercial.
La Labour Minute Calculators y otras herramientas ayudan a las compañías, proveedores, sindicatos y otros a entender cómo el incremento en los salarios influirá en los costos del producto.
La herramienta Fair Wear’s Wage Ladder permite a los miembros visualizar la brecha entre los salarios pagados en cualquier fábrica y un rango de referencia salarial que refleja el costo de vida local.
El estudio de Fair Wear identifica las realidades que se enfrentan dentro del sector, específicamente la necesidad de que las industrias se mantengan competitivas, el desafío de compartir la responsabilidad entre los diferentes compradores y el desafío logístico de cadenas de suministro complejas, así como los riesgos de caer en una escalada en precios. Las herramientas de Fair Wear simplifican algunas de estas dinámicas al exhortar a las compañías a comprender sus aportaciones en las cadenas de valor y a ser más pragmáticas para superar los desafíos.
Varias organizaciones han desarrollado herramientas y guías de análisis comparativo de salarios dignos para apoyar a las compañías a superar algunos de los primeros obstáculos técnicos en relación al incremento salarial. La tendencia clave es hacia la armonización de las estrategias que trabajan sobre los salarios, consolidando el conocimiento creciente de fuente abierta sobre los salarios y estimaciones de costos de vida en los países productores y uniéndolos para compartir definiciones, herramientas de comparación de datos y recursos, y enlazando estos recursos técnicos con plataformas comunes a fin de que las diferentes compañías pueden definir estrategias sobre cómo lograr el progreso colectivamente en las industrias proveedores con las que tienen un interés compartido.
Existen un número de organizaciones que difunden datos y recursos de salarios dignos para hacer análisis comparativos en los distintos países se incluyen la Global Living Wage Coalition, Fair Wage Network, Wage Indicator Foundation and Fair Wear Foundation.
Organization
Description
La Global Living Wage Coalition reúne a la Fairtrade International, la Rainforest Alliance, and la Social Accountability International (SAI), en alianza con ISEAL y los expertos internacionales en salarios dignos, el Dr. Richard Anker y Martha Anker. La iniciativa ha completado estudios comparativos (benchmark) de salarios dignos para 33 áreas por país/industria, usando una metodología desarrollada por los expertos laborales Richard Anker y Martha Anker. El método se basa en reunir datos preliminares de los costos de vida, así como en realizar un análisis exhaustivo de las condiciones de vida y contextos en que se produce el ajuste salarial, para producir robustas estimaciones de salarios dignos para una región particular.
La nueva metodología «Valor de Referencia», lanzada en 2020, ofrece una oportunidad para ampliar rápidamente el alcance de la iniciativa, produciendo referentes de salarios dignos que no son específicos de ese lugar, usando una metodología cuantitativa de tipo documental.
Los reportes que incluyen, el punto de referencia de salario digno calculado y la información de contexto que lo soporta, están disponibles de forma gratuita en el portal de Global Living Wage Coalition.
La Wage Indicator Foundation ofrece una base de datos en línea extensa de salarios mínimos, estimaciones de salarios dignos y datos de salarios actuales pagados a los trabajadores/as de acuerdo al país, industria y nivel de competencia. “Salarios en Contexto” proporciona consideraciones de contexto clave, que se presentan junto con las cifras base.
Los datos son reunidos usando la red del Costo de la Vida del Wage Indicator y una aplicación de smartphone la cual está diseñada para permitir a los usuarios ingresar precios de varios bienes para calcular un salario digno. Estos datos son proporcionados por Numbeo, la plataforma online de encuestas sobre el costo de la vida.
Se producen estimaciones independientes de salarios dignos para un hogar de un individuo, un hogar estándar de dos adultos y dos niños, y un hogar típico en la zona acotada.
La Fair Wage Network es una iniciativa para promover y apoyar a las compañías miembro en su camino para implementar prácticas de salarios justos, en combinación con la ‘Fair Wage Approach’ (véase Fair-wage.com), a través de un proceso de asesoría y certificación sobre salarios justos. La iniciativa también ha desarrollado una base de datos exhaustiva de salarios dignos estimados, accesible para las compañías miembro por medio de un acceso virtual, el cual revela que existen salarios dignos de referencia que son potencialmente aplicables a una industria objetivo, junto con una estimación de salario digno ‘acumulado’ en cada uno de los 200 países, lo cual es complementado por un análisis comparativo de los salarios locales obtenidos mediante encuestas en más de 1500 regiones/ciudades, incorporando las estimaciones existentes y dando la opción de escalarlos de acuerdo al tamaño del hogar y al número de asalariados por familia.
La Sustainable Trade Initiative (IDH) ha desarrollado una Hoja de Ruta para Salarios Dignos y un conjunto de soluciones técnicas para apoyar a la compañías en la implementación de sus compromisos a fin de cerrar las brechas salariales a través del abordaje de sus cadenas de suministro. IDH ha puesto a disposición una plataforma para colaborar con industrias clave como la del té, la producción de bananos y de ropa y, al hacerlo, ha trabajado en una estrategia común para los actores comerciales y los sistemas estándar a fin de que puedan trabajar en los salarios dignos en las cadenas de suministro.
IDH ha desarrollado un conjunto de criterios para ayudar a los actores a reconocer las características que debe tener un salario digno de referencia creíble y confiable, y han establecido un nuevo proceso para ‘reconocer’ los referentes que cumplan con estos criterios. El proceso ya ha reconocido, por ejemplo, las metodologías del Wage Indicator, el Fair Wage Network and el Global Living Wage Coalition/ Anker porque cumplen con todos los criterios..
La Matriz Salarial para los Salarios Dignos de IDH V.2 es una herramienta diseñada para cotejar la información necesaria de una fuerza laboral objetiva, a fin de apoyar en la comparación entre la remuneración total (salarios, bonos y prestaciones) y los salarios dignos de referencia, y está estrechamente alineada con el abordaje que hacen los Ankers en Salarios Dignos alrededor del Mundo – Manual para su Medición, diseñado para permitir una comparación justa entre un punto de referencia calculado usando esta metodología y los datos obtenidos empleando la herramienta.
La Base de Datos para Auditores que Verifican las Brechas para los Salarios Dignos genera un formato para reunir información y brinda una guía para saber en qué poner atención en términos de las compensaciones económicas o en especie para los trabajadores/as.
En marzo de 2021 la IDH lanzó un Llamado a la acción con diez acciones para las compañías que trabajan para establecer salarios dignos. Con las empresas que se unan, la IDH formará un grupo de trabajo bajo el amparo de la Hoja de Ruta para los Salarios Dignos.
Finalmente, la IDH ha dado a conocer una publicación que brinda una vista general de las cinco principales acciones que las empresas compradoras deben considerar, incluyendo: adoptar mejores prácticas de adquisición y comercio, comprometerse con la transparencia, soluciones prácticas de co-inversión e implementación, apoyo del diálogo social y colaboración con amplios sectores. Ésta brinda también herramientas, consejos y algunos ejemplos sobre cómo comenzar a implementar soluciones efectivas para cerrar las brechas salariales en las cadenas de suministro.
El diálogo social y la negociación colectiva sobre los salarios son esenciales para asegurarse que el pago se ha determinado a partir tanto de las necesidades de los trabajadores/as, como de las empresas proveedoras. Esto constituye una conquista de los propios actores y debe ser fortalecido. El marco de la negociación, que con frecuencia carece de mecanismos de ajuste salarial es indispensable para mantener los salarios en consonancia con los cambios inflacionarios y las circunstancias económicas.
Los salarios consensuados colectivamente, que van de la mano con los salarios mínimos de ley, pueden hacerse cumplir en forma efectiva. El optimizar la capacidad de los proveedores para pagar mejores salarios no resulta automáticamente en mejores retribuciones para los trabajadores/as si no existen mecanismos robustos que así lo garanticen. Los acuerdos colectivos no solo fijan los incrementos salariales; también pueden reducir los costos de cumplimiento y vigilancia del desarrollo salarial.
Organization
Description
ACT (Action, Collaboration, Transformation) es un acuerdo entre compañías globales, minoristas y sindicatos para transformar la industria del vestido, textil y del calzado y conseguir salarios dignos para su trabajadores/as a través de negociaciones colectivas a nivel industrial, tendientes a mejorar las prácticas de compra por parte de los promotores de marca y minoristas (incluyendo Inditex y H&M).
El precio unitario puede ejercer una importante presión a la baja en los salarios (y en las retribuciones laborales no salariales), y para aliviar estas presiones se requiere ser parte central de cualquier abordaje tendiente a mejorar los salarios para los trabajadores/as en las cadenas de suministro. Por lo tanto, los miembros de la ACT, apoyados por IndustriaLL han acordado un conjunto de principios de mejora, cubriendo cuatro áreas centrales para la determinación de los salarios dignos:
Prácticas de compras: Compromisos de Prácticas de Compras de ACT Global
Productividad y competencias
Libertad de asociación y negociaciones colectivas
Influencia sobre los gobiernos
El objetivo es que los salarios se conviertan en un producto de negociación entre trabajadores/as y las industrias para las cuales trabajan, así como para todos los actores de las cadenas de suministro, procurando el rediseño de sus relaciones comerciales de manera que los salarios no se vuelvan parte de la competencia por los precios.
La International Trade Union Confederation (ITUC) realiza campañas, junto con organizaciones sindicales, regionales y nacionales, para que los salarios mínimos dignos se establezcan legalmente, basados en la evidencia del costo de la vida, y que sea aplicable a todos los trabajadores/as y sectores. Con este fin, la ITUC ha desarrollado, junto con sus afiliados, recursos para la medición del costo de la vida para apoyar las campañas y negociaciones de salarios mínimos de los sindicados a nivel nacional, incluyendo aquellas que se realizan dentro de los consejos salariales tripartitas. La ITUC además apoya las negociaciones colectivas y de las organizaciones laborales en relación a los salarios. A nivel regional y global, la ITUC trabaja para influir en instituciones regionales y globales (como G20, UE, ASEAN y la Unión Africana) para coordinar acciones gubernamentales relativas a los salarios mínimos dignos y para fortalecer los negociaciones colectivas, con una postura tendiente a asegurar que los pagos bajos no constituyen un factor de competencia entre empresas y países.
Un proyecto de ILO -apoyado por el Ministro de Asuntos Exteriores de Holanda, en sociedad con Rainforest Alliance- trabaja para desarrollarnuevos indicadores y metodologías para el establecimiento de los salarios a fin de fortalecer la capacidad de gobierno, industria y representantes de los trabajadores/as para negociar y ajustar un piso salarial que tome en cuenta las necesidades de los trabajadores/as y sus familias en cadenas de suministro primarias de agricultura y manufactureras (té, café, bananos, y ropa) en cinco países piloto, Costa Rica, Etiopía, India, Indonesia y Vietnam. Los resultados de estos proyectos piloto serán incorporados dentro de un kit de herramientas técnicas que apoyen a los estados miembros y asociados de ILO respecto a los salarios mínimos adecuados.
El asegurarse que los trabajadores/as reciban un salario justo es un componente clave de una agenda laboral digna, y para conseguirlo, se deben enfrentar las causas estructurales de la pobreza laboral.⁴
El diálogo social —tanto en su forma de negociación colectiva, como de diálogo social tripartita— se encuentra en el centro de este proceso. El diálogo social permite a las empresas pagar a sus trabajadores/as un salario digno, mientras impulsa la agenda al asegurarse de que las mejores realizadas en las empresas realmente se traduzcan en mayores salarios.
No obstante, para que el diálogo social sea efectivo, una empresa debe tener principios sólidos de respeto por el derecho humano de libertad de asociación y de reconocimiento efectivo al derecho a participar en la negociación colectiva. Juntos, estos constituyen los derechos y pilares esenciales para el diálogo social y las relaciones industriales saludables.
Principio 3 del Pacto Mundial de la ONU
Las compañías que participan en el Pacto Mundial de la ONU se comprometen a alinear sus operaciones y estrategias con diez principios universales en las áreas de los derechos humanos, laboral, ambiental y anti- corrupción. El Principio 3 establece que:
“Las empresas deben garantizar la libertad de asociación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva.
PERMITIR LA OBTENCIÓN DE UN SALARIO DIGNO
En la economía global de nuestros días, la distribución de valor a lo largo de las vastas y complejas cadenas de suministro está influenciado por las prácticas comerciales y de establecimiento de precios por parte de compradores multinacionales. Nuevas formas de diálogo social entre empresas multinacionales y sindicados, al momento en que negocian acuerdos para establecer marcos globales (global framework agreements, GFA) ofrecen un medio para guiar este proceso. Los GFA normalmente resultan en la creación de comités de vigilancia que incluyen empresas multinacionales, proveedores locales, sindicatos globales y sus afiliados. Estos comités funcionan como plataformas para la solución de conflictos y pueden ser movilizados para enfrentar las tensiones potenciales entre las políticas de compras existentes de las empresas, por un lado, y los compromisos para los salarios justos y el trabajo digno, por el otro.
La crisis de la COVID-19 ilustra claramente esta tensión, con encuentros de diálogo social entre proveedores locales y sindicatos, originados como parte de GFA, y que fueron usados para hacer frente a temas como cancelaciones y supresión de pagos de órdenes internacionales.
El diálogo social también genera confianza. Cuando los trabajadores/as confían en sus patrones, están mucho más abiertos a compartir información y conocimiento sobre lo que está exactamente pasando en el sitio de trabajo. Esta transparencia otorga a las empresas más oportunidades de mejorar su desempeño, contribuyendo a la justificación económica para el pago de un salario digno.
La confianza también fomenta la cooperación. Los trabajadores/as serán más receptivos a los cambios apuntando a una mayor productividad, si creen que sus preocupaciones serán tomadas en cuenta y entonces podrán disfrutar de los beneficios de un espacio de trabajo más productivo. Además, resulta más fácil encontrar soluciones y compromisos para enfrentar las crisis económicas cuando las partes afectadas conocen y confían en ellas mismas. Sobretodo, la confianza que resulta del diálogo social contribuye a la estabilidad necesaria para fomentar la productividad y competitividad.
Los negocios también tienden a ganar con el diálogo social, ya que la voz colectiva previene la rotación excesiva de personal. Los problemas y preocupaciones que de alguna manera terminarían con la renuncia del trabajador, pueden ponerse abiertamente sobre la mesa de discusión para encontrar soluciones justas. Por su parte, una fuerza laboral más estable implica que las empresas conserven a sus trabajadores/as productivos y experimentados y evita el costo de contratación y retención de nuevos empleados/as.
El diálogo social puede ayudar a conseguir el pago de un salario digno para un mayor número de trabajadores/as a través de acuerdos obtenidos en negociaciones colectivas y mediante el diálogo social tripartita. Estableciendo pisos salariales comunes, estos procesos pueden ofrecer un terreno más nivelado tanto para sectores específicos como para la economía entera. Esto aseguraría que las compañías no tengan que competir sobre la base de los salarios más bajos posibles.
MANEJANDO LA AGENDA DEL SALARIO DIGNO
La mejora de la capacidad de las empresas para cerrar la brecha salarial es un paso obligado para erradicar la pobreza. Al mismo tiempo, se requiere de un mecanismo robusto que permita traducir un buen desempeño del negocio en mejores salarios para sus trabajadores/as. El diálogo social, con la libertad de organizar y el derecho a negociar colectivamente como sus pilares clave, ofrece un mecanismo.
Primero, el diálogo social permite a los trabajadores/as identificar en conjunto un camino hacia el salario digno. Con mucha frecuencia, la realidad de las cadenas globales de suministro es que el salario mínimo refleja profundamente la pobreza que aún prevalece. Por lo tanto, persisten enormes brechas entre estos salarios y un salario digno.
Sin embargo, toma tiempo construir puentes para cerrar estas brechas lo que puede resultar en expectativas algo conflictivas. El diálogo social puede ayudar generando un compromiso basado en incrementos graduales pero continuos de futuros niveles salariales.
Segundo, los salarios en las cadenas globales de suministro a menudo se van quedando por abajo de la inflación y el aumento en el costo de la vida. Conforme pasa el tiempo, el valor de los salarios está siendo gradual pero sistemáticamente erosionado, y el riesgo de un estallido social por tanto se incrementa. El diálogo social puede evitar que esto suceda, temas como la declinación del poder adquisitivo y la necesidad de tomar medidas para corregirlo son parte de las discusiones entre los representantes de los trabajadores/as, los patrones y los gobiernos.
Tercero, el diálogo social también promueve y protege una rendición de cuentas efectiva en relación al salario digno. Esto incluye, más no se limita, a la vigilancia de la implementación de los niveles salariales acordados tras los procesos de diálogo social. El impacto efectivo de un salario digno en la pobreza y las condiciones de vida no sólo depende del nivel salarial, pero sí de otros factores como el pago correcto y oportuno del salario, el número de horas que se tienen que trabajar para asegurar un salario digno, la predicción de las horas que deben trabajarse para que tanto los trabajadores/as como sus dependientes tengan una adecuada seguridad financiera y, finalmente, su relación con prestaciones tales como la seguridad social.
Para vigilar y atender todos los aspectos que conlleva asegurar un salario digno se requiere de “ojos y oídos en el sitio de trabajo.” Un proceso de diálogo social puede empoderar a los trabajadores/as para identificar, resaltar y direccionar los problemas que tanto ellos como sus compañeros enfrentan a través de las organizaciones que los representan. El contar con el compromiso de estos actores en el sitio es esencial tanto en el contexto nacional como internacional. Se requiere de las empresas multinacionales reporten, con la debida diligencia, cualquier impacto adverso, incluyendo las que se producen a través de sus cadenas globales de suministro.
Este contenido fue proporcionado por la Global Deal Support Unit.
Una lección clave de las iniciativas actuales es que las acciones de las compañías individuales pueden conseguir un gran impacto si se multiplican a través de toda la industria o cadena de valor. Muchos de los desafíos involucrados son de naturaleza estructural, y los salarios normalmente se determinan a nivel sectorial y nacional. La forma más efectiva de desbloquear esta presión es tomar expresamente un tipo de industria -un abordaje amplio-, actuando a través de todo el sector proveedor en un país dedicado prioritariamente al abastecimiento, pero también actuando en coordinación con los compradores y productores nacionales. Este abordaje también puede servir para reducir las preocupaciones de los proveedores respecto a la competitividad entre los compañeros de sector a nivel regional o nacional.
La colaboración y coordinación dirigidas no tiene que dar lugar a preocupaciones antimonopólicas. Mientras que cualquier esfuerzo colaborativo en las cadenas de suministro debe ser valorado cuidadosamente por sus efectos y necesitan ser diseñadas con todo cuidado y atención, las recientes opiniones legales de los EEUU sugieren que los objetivos de colaboración y sustentabilidad -así como el conseguir el establecimiento de salarios dignos en particular- no constituye necesariamente una práctica anticompetitiva. Además, en algunas jurisdicciones, actuar por el interés público puede servir como una fuerte defensa legal. Sin embargo, esto no es universal y las opiniones legales de la autoridad pueden diferir en algunas jurisdicciones (notablemente en los Estados Unidos). Incluso en los EU y la UE no existe un precedente legal contra la cooperación para apoyar mejores salarios a nivel sectorial. El anuncio legal del Fair Wear Foundation ha sugerido que estas formas de colaboración no ponen en riesgo el cumplimiento de la ley de competencia. La iniciativa Competition Policy International ha también publicado información para las empresas, para comprender los riesgos legales que aplican para ellas.
Resulta valioso compartir experiencias aprendidas en los sectores, basadas en las experiencias del trabajo en salarios, por fuera de las redes tradicionales de negocios. Las plataformas como la UN Global Compact están diseñadas para facilitar este tipo de colaboración multisectorial.
Los ‘proyectos’ de proveedores individuales han tendido a ser altamente dependientes de un comprador particular, o un pequeño grupo de compradores, y tienen un impacto sostenible limitado en términos de duración y alcance. Sin embargo, algunos proyectos han sido una fuente rica de aprendizaje sobre la mejora en el diálogo trabajador-patrón, la jornada laboral, manejo de personal, impactos del género en la disparidad salarial y desarrollo de una gerencia de RH más estratégica en los lugares de trabajo del proveedor.
Las compañías pueden usar estos ejemplos positivos para mejorar los salarios en la industria, o incluso dentro de un solo proveedor, para ayudar a cambiar la narrativa alrededor de los salarios, y al hacerlo, legitimizar el debate sobre las mejoras salariales. Reforzado por los compromisos hechos por las empresas para contribuir y mitigar el riesgo para los actores de la industria nacional, esto puede ayudar a delinear las decisiones que afectan la forma en que las empresas responden a las presiones competitivas; así como utilizando mecanismos económicos y regulatorios para catalizar un ambiente facilitador para mejorar los sistemas salariales.
Los salarios reflejan una variedad de factores, desde la creación y distribución del valor dentro de las cadenas de valor, las dinámicas del mercado laboral local y sus habilidades de proveeduría, así como la competitividad de costos entre proveedores. Como los determinantes de los precios bajos pueden tener causas estructurales o sistémicas, las intervenciones para mejorar los salarios deben abordar el tema en forma integral y enlazar las áreas potenciales para un progreso colaborativo a tres niveles: el internacional, el nacional y el de la empresa (proveedora). En términos de las posibles acciones o actividades en cada uno de estos niveles, encontramos:
Pilar 1
Compromiso interno y con colegas del sector respector a las prácticas de compras, precio libre a bordo (free on board, FoB) y optimización de la cadenade suministro
Integración a la marca de funciones comerciales y de sostenibilidad
Colaboración y objetivos compartidos con otros compradores
Ajustes de las prácticas comerciales y las estrategias de abastecimiento
Compartir las buenas prácticas
Precio (FOB) -las empresas multinaciona- les necesitan comprender el componente laboral en los costos unitarios y estar preparados para pagar un poco más.
Pilar 2
Compromiso con los actores nacionales/sectoriales en lo que respecta a los salarios mínimos, el marco de las relaciones industriales y la protección social
Apoyar una efectiva gobernanza en los mercados laborales, incluyendo el diálogo social y la negociación
Ejercer una influencia positiva sobre el proceso establecimiento de los salarios de protección social mínimos y su resultado
Propugnar por pisos salariales de protección
Comprometerse y construir relaciones de confianza con proveedores a nivel sectorial, mejorando el ‘diálogo de abastecimiento’
Escuchar propuestas de los trabajadores/as locales y sus representantes
Compromisos de las marcas para neutralizar las preocupaciones sobre la competitividad en lo que respecta a los incrementos salariales
Pilar 3
Compromisos con los proveedores respecto a los sistemas de gestión de pago por hora, costo laboral, productividad y calidad, y diálogo y demandas delos
Profesionalización de la gestión de RH/laboral, incluyendo los sistemas de pago
Desarrollo de capacidades para calcular en forma el costo de la mano de obra y sondeo de las necesidades laborales
Promoción del diálogo social en el lugar de trabajo
Mejorar la eficiencia de los procesos y la producción
Apoyo al calcular y pagar mejores salarios
EJEMPLO
Grupo H&M ¿A dónde de vamos a partir de ahora?
Uno de los ejemplos más tempranos -y todavía en desarrollo- de acciones de la marca dentro de su cadena de suministro y, en forma colaborativa, con otros actores para cambiar las dinámicas de las cadenas de valor que limitan el crecimiento de los salarios es el Grupo H&M. La Ruta Crítica para los Salarios Justos del Grupo H&M, lanzado en 2013, comprende las siguientes actividades clave:
Programa de Gestión de Salarios: desarrollo de la capacidad para aumentar la consciencia de los trabajadores/as respecto a los salarios y para apoyar a los proveedores a desarrollar estructuras de pago transparentes y progresivas, mediante escalas salariales que puedan incentivar oportunidades para moverse en la escala de salarios.
Programa de Diálogo en el Lugar de Trabajo: compromiso a nivel de fábrica de promover el diálogo social y la representación de los trabajadores/as en las negociaciones salariales.
Gestión de Relaciones Sostenibles (Sustainability Relationship Management, SRM): El Grupo H&M opera un programa de estadificación de los proveedores estratégicos, el cual da preferencia a determinados proveedores dependiendo de los resultados obtenidos a partir de su código de conducta. El sistema refleja el desempeño de los proveedores en áreas pertenecientes a la sostenibilidad y los negocios (calidad, costo, tiempo de entrega de las mercancías). Para los proveedores, esto puede representar más oportunidades de negocio, soporte técnico y oportunidades de participación por parte de Grupo H&M. Esto ha permitido que H&M incentive a su base de suministro para mejorar los salarios y también a consolidar su metodología de trabajo con proveedores, demostrando mejores estándares.
Prácticas de compras: trabajando con sus proveedores y con ACT, el Grupo H&M ha sido capaz de comprometerse a proteger el costo de la mano de obra cuando negocia los precios con su base de abastecimiento, logrando con ello relaciones y órdenes de compra a largo plazo para tener un impacto positivo en los salarios.
Acuerdos de negociación colectiva: junto con la ACT, comprometerse a promover acuerdos de negociación colectiva para toda la industria, como la mejor estrategia para conseguir incrementos salariales sostenidos y sistemáticos, con el involucramiento de todas las partes.
La ruta crítica establecida por el Grupo H&M ha sido revisada en forma independiente por expertos externos en 2020. Gracias a que se cuenta con una gran cantidad de información acerca de los salarios pagados por proveedores T1 desde 2012 a la fecha, fue posible generar un análisis estadístico extensivo. Los primeros resultados de esta revisión indican que las intervenciones llevadas a cabo en las fábricas de los proveedores, cuando están aislados de otras variables que les afectan, tales como los ajustes a los salarios mínimos, han logrado incrementar los salarios en promedio un 5% en términos reales (en modelos de intervención implementados en su totalidad, incluyendo las tablas salariales). Aunque estos resultados se muestran positivos, también muestran que incluso tratándose del mayor comprador de bienes, las acciones emprendidas en forma unilateral por la compañía suelen tiene limitaciones. El Grupo H&M está trabajando en desarrollar una estrategia actualizada para el desafío de mejorar los salarios en la cadena de suministro, para ello buscan involucrarse en plataformas generadoras de cambio para conducir a un mayor impacto. La nueva propuesta estará basada en la evaluación independiente de los resultados obtenidos en años recientes, aportaciones de los actores externos y en la experiencia a largo plazo con proveedores de muchos países, entre ellos de China, Bangladesh, India e Indonesia. Algunos de los aprendizajes son:
Las compañías por sí solas no tienen la experiencia técnica para resolver todos los problemas, por tanto existe un papel importante de los organizadores/ plataformas de actuar como clarificadores de ideas y soluciones potenciales a los desafíos comunes para lograr compromisos para los salarios dignos.
Los incrementos en los pagos no pueden ser negociados en forma sostenida por intervención externa. El proceso de determinación y revisión de un salario justo requiere ser manejado localmente, de otra manera el progreso es temporal y se erosiona fácilmente.
El crecimiento de la productividad es un facilitador esencial para incrementar los salarios de modo sostenible por parte de los proveedores.
Las mejoras unilaterales para las prácticas de compras son necesarias pero pueden ser insuficientes.
Esto significa que se requiere de los salarios mínimos para elevar el piso, nivelar el terreno y evitar que los proveedores enfrenten una desventaja competitiva.
La protección social es crucial para proteger el nivel de vida, particularmente en sectores versátiles, de rápido movimiento, donde las necesidades y disponibilidad laborales cambian vertiginosamente. Esto se ha convertido en una preocupación aguda en países como Bangladesh, Camboya e India, en donde a raíz de la COVID-19 los trabajadores/as han perdido su empleo o han visto reducido su ingreso.
Mientras que se han hecho grandes esfuerzos para promover salarios mínimos ambiciosos y desarrollar sistemas de protección social por medio de plataformas de múltiples actores y de la OIT, el Grupo H&M ha identificado la necesidad de mayor difusión entre las industrias nacionales y las partes interesadas para unir los esfuerzos alrededor de un diálogo de abastecimiento entre compañías y proveedores, y de diálogo social entre proveedores y trabajadores/as. Esto significa que aún existe espacio para nuevas plataformas de difusión tendientes a cambiar la conversación acerca de los ‘costos de mano de obra’ al nivel de industrias nacionales y mercados laborales. Las compañías salen juntas a enviar un mensaje claro de que no saldrán de un país en caso de que una política ambiciosa de salarios mínimos sea introducida y se fomente un ambiente facilitador para que nuevas instituciones ofrezcan una paga justa y protejan los derechos de los trabajadores/as.
Resulta valioso compartir lecciones aprendidas en otros sectores, basadas en las experiencias del trabajo sobre los salarios, por fuera de las redes tradicionales de negocios. Plataformas como la Plataforma de Acción para el Trabajo Digno en Cadenas de Suministro Globales del Pacto Mundial de la ONU están diseñadas para facilitar este tipo de colaboración multisectorial.
HACIA UN ENFOQUE INTEGRAL Y UN NUEVO PAPEL PARA LAS EMPRESAS
Los temas salariales en las cadenas de suministro pueden ser complejos, pero los pasos prácticos que pueden dar las compañías no son complicados. El punto de arranque consiste en comprender cómo están los salarios en tu cadena de suministro, priorizar qué puede hacer tu compañía directamente, qué en colaboración con sus proveedores, y qué pasos requieren compromiso y coordinación con colegas de la industria y otras partes interesadas.
La cadena de resultados a continuación muestra un conjunto de acciones de la compañía y los interesados que, en las circunstancias adecuadas, pueden precipitar efectos positivos apoyando un crecimiento salarial sostenible.
CONSTRUYENDO BLOQUES DE ESTRATEGIAS EFECTIVAS PARA MEJORAR LOS SALARIOS EN LAS CADENAS DE SUMINISTRO
Esta sección proporciona una guía fundamental, dividida en seis bloques clave, para la construcción de una estrategia integral para mejorar los salarios dentro de las cadenas de suministro. La guía está soportada por ejemplos recientes de mejores prácticas sobre cómo las compañías han trabajado en construir una estrategia para implementar sus compromisos hacia un salario digno.
Medir la brecha entre los salarios efectivos pagados en las cadenas de suministro y los salarios dignos de referencia, es un paso importante para muchas iniciativas normativas de minoristas, compañías y otros actores interesados en tomar medidas respecto a los salarios dignos en las cadenas de suministro globales. En esencia, este ejercicio se basa en una justa y cuidadosa comparación entre dos elementos:
Los datos muestran cómo se está pagando actualmente a los trabajadores/as/as (datos de salarios efectivo) sobre una base garantizada, por horas de trabajo estándar, y
Un salario digno de referencia que resulte creíble y represente las condiciones y el costo de vida locales.
ORGANIZACIÓN
DESCRIPCIÓN
Patagonia ha seleccionado la Metodología de Salario Digno de Martha y Richard Anker para establecer el valor objetivo de salario digno que pretenden alcanzar dentro de sus países de operación. La compañía valora el rigor de su metodología para realizar los cálculos y las explicaciones detalladas de suposiciones y excepciones, transparencia que es valiosa para asegurar la aceptación del proceso por parte de los proveedores. La compañía fundó directamente un estudio sobre salarios dignos con la metodología Anker en Nicaragua a través de la Global Living Wage Coalition.
Unilever solicitará a sus proveedores el adoptar metodologías independientes, reconocidas y con credibilidad, para medir la brecha salarial (en línea con el conjunto de criterios desarrollados de IDH), en lugares donde ellos ya las hayan desarrollado y hayan sido validadas por expertos externos y por otros actores interesados. Unilever está trabajando mediante análisis comparativos independientes y opiniones de expertos en procesos de selección para calificar las metodologías propuestas como creíbles, aceptables y adecuadas al propósito. Los cuatro principios esenciales que hacen que las mediciones para los salarios dignos sean operaciones son confiabilidad, escalabilidad, transparencia y actualización constante.
Los salarios dignos de referencias deben ser defendibles, explicables y preferentemente reconocibles para proveedores y trabajadores/as. Mientras que existen diferentes métodos y abordajes para el establecimiento de salarios dignos de referencia, existe una tendencia hacia la armonización, una agenda que está soportada por la iniciativa de IDH para reconocer los puntos de referencia que cumplen con criterios de credibilidad (véase enseguida):
La Sustainable Trade Initiative (IDH) ha desarrollado un Proceso y conjunto de Criterios para Reconocer las Metodologías que permiten Establecer Salarios Dignos de Referencia.
El salario digno estimado a partir de datos recolectados a través de un estudio de campo, encuestas en línea y estadísticas y/o modelos nacionales. Los datos recogidos deben ser representativos del lugar donde se ubica el salario digno de referencia.
Medición del costo de la vida de una familia típica en una región. Para calcular el tamaño de la familia se parte de datos regionales (o nacionales) del número de miembros por familia o de la tasa de natalidad.
Incluye el costo de la vida, costo de alimentación (basado en requerimientos para una buena nutrición), vivienda, educación, salud, menaje, comunicación, transporte, cuidado personal, y un pequeño margen para eventos imponderables.
El factor en el número esperado de adultos trabajadores/as en una familia se obtiene al dividir el costo total de vida entre 1+ la tasa de empleo.
Proporciona el estimado de salario digno bruto, el cual es el pago bruto requerido para asegurar el ingreso neto suficiente para cubrir el costo de la vida. Es necesario hacerlo así porque el salario digno neto podría no considerar las deducciones legales que se hacen sobre el pago (tales como impuestos sobre el ingreso, seguridad social y cuotas sindicales), lo cual reduce el ingreso llevado a casa y el dinero disponible para el día a día.
Son específicos de la ciudad/región o al menos consideran las diferencias urbanas y rurales.
No deben de tener conflictos de interés inherentes. Las metodologías deben tener suficiente distancia con respecto a las fuentes de financiamiento para mantenerse íntegras. Además, los resultados individuales de los salarios de referencia no deben estar influenciados por las fuentes de financiamiento.
Publicar una metodología clara y consistente para la recolección de datos y elementos de cálculo.
Actualizar los estimados anuales por inflación. Las estimaciones pueden ser actualizadas hasta por 5 años (considerando las circunstancias locales), antes de que un nuevo punto de referencia sea requerido.
Una lista de las metodologías con reconocimiento se puede encontrar aqui.
El salario digno de referencia requiere de la recolección y análisis de los salarios que pagan los proveedores, para establecer un comparativo para los puntos de referencia. El objetivo clave para comparar uno contra uno (mes contra mes, moneda contra moneda, y usando los mismos supuestos sobre la jornada laboral. La Matriz Salarial para los Salarios Dignos de IDH V.2 es una herramienta diseñada para cotejar la información necesaria de una fuerza laboral objetiva, a fin de apoyar en la comparación entre la remuneración total (salarios, bonos y prestaciones) y los salarios dignos de referencia. Este es el abordaje adoptado por Richard Anker y Martha Anker en su trabajo Salarios Dignos alrededor del Mundo - Manual para su Medición, y es la base del enfoque desplegado por la Global Living Wage Coalition .
Las compañías son instruidas a usar herramientas y sistemas que no sólo calculen la brecha salarial, sino que ofrezcan un sustento para dar los primeros pasos a fin de reducir estas brechas. Las plataformas multiactor tales como la Fair Labor Association, IDH, Fair Wage Network y Fair Wear Foundation ofrecen herramientas para apoyar a las compañías con los pasos iniciales y también las exhortan a compartir sus abordajes generales y aprendizajes para ayudar a las compañías a fijar y cumplir sus objetivos.
ORGANIZACIÓN
DESCRIPCIÓN
ALIGN es una herramienta que sirve como guía para compañías del agro a fin de reducir la complejidad en torno al tema de los salarios e ingresos dignos, aprovechando los métodos y éxitos pioneros desarrollados por expertos en mejora salarial. El ‘proceso de acción’ está estructurado como una guía que lleva paso a paso a comprender las brechas salariales, la valoración de riesgos, la forma de elegir los métodos de implementación y cómo supervisar los resultados. ALIGN está desarrollado por Living Wage Lab (Hivos y Fairfood) y la Rainforest Alliance, con el apoyo del Ministro de Cooperación y Desarrollo Económico de Alemania, implementado por GIZ. El trabajo de ALIGN está soportado por la Living Income Community of Practice, la Global Living Wage Coalition, Fairtrade International y la Sustainable Trade Initiative (IDH).
FLA ha desarrollado una serie de herramientas innovadoras para recolectar datos sobre los salarios, los cuales están disponibles para empresas del sector manufacturero. La herramienta de FLA emplea una metodología escalable y amigable para el usuario a fin de recoger datos desde las fábricas, y genera promedios de estos salarios para trabajadores/as de todas las ocupaciones y en cualquier época del año. Las compañías suben sus datos en línea dentro del Tablero de Compensaciones Justas (Fair Compensation Dashboard), el cual esquematiza automáticamente los salarios de sus fábricas y los compara contra los salarios de referencia reconocidos internacionalmente, los salarios que demandan los trabajadores/as y sus sindicatos, y los salarios mínimos de ley. Las empresas que utilizan el tablero para identificar las regiones y fábricas en las cuales persiste la brecha salarial, determinan prioridades internas para la acción, y calculan los costos actuales que involucra el conseguir un salario digno. También pueden comparar las fábricas dentro de su propia cadena de suministro y vigilar los cambios salariales en el tiempo. Las herramientas de compensación justa de la FLA utilizan el método Anker para calcular y analizar el salario neto promedio y fueron desarrolladas en consultoría por un grupo de trabajo de expertos en salarios dignos.
El liderazgo resulta esencial en los salarios de las cadenas de suministro. Los equipos de sostenibilidad requerirán de un mandato sólido desde la alta gerencia de la empresa para comprometer a los actores internos y a los compradores a impulsar la agenda internamente. La mayoría de los ejemplos más claros de acción efectiva en los salarios han sido avalados públicamente o promovidos originalmente por la alta gerencia. Como algunas de las compañías líderes que trabajan en este tema han notado, es importante que el liderazgo de la empresa confíe plenamente en la importancia que tienen los salarios de los trabajadores/as en la cadena de suministro. Sin embargo, será importante para asegurar el soporte y la aceptación en todos los niveles gerenciales dentro de la compañía a fin de conseguir una implementación exitosa.
Una de las herramientas más fuertes para sustentarla es vincularla con los valores centrales de la organización. Esto será normalmente relacionado con la visión a largo plazo y las estrategias comerciales, como que sean a ‘prueba de futuro’ y permitan construir cadenas de suministro resilientes. En muchos casos, comprometer a los actores senior internos será facilitado por el análisis y el benchmarking de salarios en cadenas de suministro, para demostrar la escala y prevalencia de las preocupaciones relacionadas a la idoneidad de los salarios en dichas cadenas.
ORGANIZACIÓN
DESCRIPCIÓN
El departamento de Responsabilidad Ambiental y Social de Patagonia convocó un grupo de tarea interdepartamental que se reúne trimestralmente, y comprende al presidente operativo, vicepresidentes, y representantes de compras, marketing, calidad y otras áreas. Este grupo es responsable de manejar colectivamente el compromiso de salario digno dentro de la organización y es un mecanismo clave para integrar dicho compromiso con sus prácticas comerciales.
El CEO de Unilever, Alan Jope, anunció en el lanzamiento del compromiso a un salario digno 2021 que: “Mucha gente no está siendo bien retribuida. Ellos reciben una parte del valor que crean -y esto debe cambiar… El cumplimiento de este compromiso no será fácil; no tenemos todas las respuestas y, siendo muy honesto, el tamaño del reto me pone nervioso-. Sin embargo, estoy convencido de que es lo correcto, tanto moral como económicamente, y me siento cómodo con el hecho de que tengo amigos en Patagonia, L’Oréal, Nestlé y otras empresas que ya han iniciado este viaje.”
El grupo de liderazgo de Schneider Electric elaboró una instrucción corporativa para integrar los compromisos de Trabajo Digno de la compañía (los cuales incluyen el pago de salarios justos) dentro de su estrategia básica de negocio. Los incentivos anuales de la compañía para sus líderes y empleados están vinculados a la Ruta Crítica de Sostenibilidad Estratégica del grupo: Impacto de Sostenibilidad de Schneider (Schneider Sustainability Impact, SSI ). El SSI se compone de 11 programas, incluyendo el compromiso que establece que el 100% de sus proveedores estratégicos otorgan un trabajo digno a sus empleados/as.
El Día Internacional de los Derechos Humanos, 10 de diciembre de 2020, el grupo lanzó una campaña de capacitación en Derechos Humanos por segundo año consecutivo para despertar mayor consciencia en sus empleados/as. En esta ocasión, el Presidente Ejecutivo se dirigió a todos los empleados/as y replanteó la importancia que este compromiso tiene para el grupo, poniendo como ejemplo el compromiso por un salario digno de L’Oreal.
El haber asegurado la aceptación en el nivel senior, permite traducir el análisis minucioso de los salarios en las cadenas de suministro en un programa de acción claro, enfocado en los riesgos, respaldado por medidas de vigilancia y medición para consolidar su progreso. Muchas empresas no serán capaces de trabajar a través de toda su cadena de suministro a la vez, entonces cuando lo decidan, necesitarán ser claros con las opciones puestas sobre la mesa en términos de acciones. Un ejemplo de proceso de implementación que integra los pasos discutidos en esta sección se muestra a continuación:
Secuencia estratégica de intervenciones-con qué proveedores trabajar primero
Consideraciones de riesgo, prominencia y apalancamiento
Oportunidad de crear un ‘efecto demostrativo’
Involucrar al área de Compras
Revisar cómo incentivar compromisos constructivos con los proveedores
Oportunidades para apoyar a los proveedores
Ajustar las prácticas de compras
Revisar la estructura de cadena de suministros / potencial de consolidación
Apoyar a los proveedores con los pasos esenciales (gerencia de RH, entender el vínculo entre productividad y salarios)
Mayor alcance para coordinar con otros compradores
Compromiso legal: preocupaciones de la ley de competencia.
Salvaguarda contra consecuencias inesperadas (aumentar la intensidad del trabajo)
Oportunidades colaborativas con otras empresas
Cartas de adhesión a asociaciones industriales, secretarías o ministerios y otros organismos de influencia
Continuar con los compromisos con acciones reales / asegurándose que la compañía no actúa en contra de estos compromisos
Asesorías sobre brechas salariales
Vigilancia de los indicadores claves de desempeño (KPI, por sus siglas en inglés) y su progreso hacia otras metas
Secuencia estratégica de intervenciones-con qué proveedores trabajar primero
Consideraciones de riesgo, prominencia y apalancamiento
Oportunidad de crear un ‘efecto demostrativo’
Involucrar al área de Compras
Revisar cómo incentivar compromisos constructivos con los proveedores
Oportunidades para apoyar a los proveedores
Ajustar las prácticas de compras
Revisar la estructura de cadena de suministros / potencial de consolidación
Apoyar a los proveedores con los pasos esenciales (gerencia de RH, entender el vínculo entre productividad y salarios)
Mayor alcance para coordinar con otros compradores
Compromiso legal: preocupaciones de la ley de competencia.
Salvaguarda contra consecuencias inesperadas (aumentar la intensidad del trabajo)
Oportunidades colaborativas con otras empresas
Cartas de adhesión a asociaciones industriales, secretarías o ministerios y otros organismos de influencia
Continuar con los compromisos con acciones reales / asegurándose que la compañía no actúa en contra de estos compromisos
Asesorías sobre brechas salariales
Vigilancia de los indicadores claves de desempeño (KPI, por sus siglas en inglés) y su progreso hacia otras metas
Consistentemente con los compromisos en derechos humanos, las empresas deben considerar el riesgo de salarios bajos cuando hacen una selección de proveedores. Los UNGPs preveen que las compañías deben priorizar a su proveedores y mercados para intervenir de acuerdo con sus características particulares. Esto sugiere que las compañías necesitarán un marco diagnóstico para evaluar el riesgo de salarios bajos en las diferentes cadenas de suministro.
Muchas empresas con una cadena de suministro con producción de trabajo intensivo en economías emergentes o en vías de desarrollo encontrarán con mayor probabilidad a los salarios dignos como parte de sus áreas de riesgo sobresaliente. Nótese, sin embargo, que en el caso de cadenas de valor de la agroindustria con participación en la agricultura a pequeña escala, los ingresos dignos para los agricultores podrían ser el área de riesgo más relevante, un reto con metas similares pero que requiere de un abordaje distinto.
ORGANIZACIÓN
DESCRIPCIÓN
Unilever se ha comprometido a poner atención en los trabajadores/as más vulnerables de la manufactura y la agricultura» (trabajando con los diferentes actores para crear soluciones sistémicas que aumenten los estándares salariales a través de prácticas comerciales, colaboración y defensoría, en dondequiera que operen).
L’Oréal está priorizando las cadenas de suministro de ingredientes clave para apoyar en la implementación de su cadena de suministro extendida, así como entre sus proveedores de manufactura. Ha identificado ciertas cadenas de suministro y algunas regiones como «focos rojos», como sería Mica en India. Para éstas, su estrategia consiste en participar en varios foros que los posicionen de forma tal que puedan trabajar en forma colaborativa para combatir los salarios bajos. La Iniciativa Mica Responsable (RMI, por sus siglas en inglés), por ejemplo, ha estado trabajando en el tema de los salarios / ingresos justos en la cadena de suministro de Mica.
Patagonia ha trabajado con investigadores del Massachusetts Institute of Technology (MIT) para desarrollar una estrategia que permita a las compañías escalar su programa de participación en las cadenas de suministro de acuerdo con el nivel de brecha salarial, con la metodología de análisis comparativo para salarios dignos de Anker. Para compañías con brechas mayores, Patagonia trabajará con los proveedores para revisar o implementar un sistema de beneficios que ayude a reducir la brecha en el corto plazo. Para aquellos con una brecha menos significativa, Patagonia considerará proyectos que pretenden crear mecanismos y procesos para redireccionar más recursos para el pago de trabajadores/as, sin colocar una carga excesiva sobre los proveedores. Para proveedores con menores problemas procurarían apoyo técnico para los procesos de pago y asesoría para realizar pequeños ajustes a sus sistemas de gestión de RH.
Las compañías pueden, en forma temprana, construir un momentum detrás de la estrategia al crear y demostrar un éxito temprano. El nivel de riesgo puede ser combinado con consideraciones de viabilidad y apalancamiento para identificar no sólo a los proveedores con un riesgo mayor, sino aquellos dónde se piensa que puede haber un impacto positivo, que puedan demostrar un efecto evidente. Un ejemplo sería el priorizar el trabajo con proveedores en países donde las mejoras salariales son parte de la conversación nacional y donde la intervención de las marcas puede conferir credibilidad a esfuerzos más amplios para transformar las instituciones del mercado laboral. El crear un efecto positivo demostrable podría depender en parte de asegurar que la selección temprana de proveedores no se enfoca desproporcionadamente en los países menos desarrollados, donde las barreras para conseguir salarios dignos son normalmente mayores.
El definir una jerarquía de metas internas de la compañía equivale a conseguir (cómo mejorar las prácticas de gestión de personal de los proveedores) y desarrollar un proceso para evaluar y vigilar el progreso general hacia los salarios dignos. Aquí resulta clave comprender cómo se ven las vías hacia el cambio: mientras que los cambios estructurales es más probable que impliquen un largo camino, los resultados intermedios deben ser identificados cuando son consistentes -y no obstaculizados- con los objetivos a largo plazo, como el incentivar formas de diálogo entre trabajador-gerencia para una negociación más sustantiva a largo plazo. Mientras que vigilar el progreso de los resultados obtenidos en los salarios actuales es fundamental, los indicadores del propio proceso son importantes para asegurarse de que los sistemas fueron puestos en su lugar y pueden mantener y guiar las mejoras subsecuentes en los salarios.
ORGANIZACIÓN
DESCRIPCIÓN
Desde 2018, Schneider Electric está trabajando con un consultor independiente -BSR- para cumplir con su compromiso con los salarios dignos. Schneider Electric ha iniciado un proceso global anual para analizar los niveles salariales y las prácticas laborales que van en contra de los estándares para los salarios dignos establecidos por la BSR. Para el 2025, Schneider Electric se compromete que el 100% de sus empleados/as recibirán un salario digno.
Capacitar y empoderar a los equipos de compras para adoptar prácticas sostenibles que impactarán en la capacidad de sus proveedores para avanzar hacia un trabajo digno. Los equipos de compras juegan un rol clave en crear cadenas de suministro sostenibles pero pueden, a menudo, estar desconectadas de su participación en la sostenibilidad de la compañía. Será crucial incorporar objetivos de sostenibilidad social en la obtención de métricas de desempeño. Dado que los gerentes de compras son sólo recompensados por las reducciones en los costos y sus logros en la sostenibilidad social no son tomados en cuenta, resulta difícil notar una mejora en las condiciones laborales para los trabajadores/as en la cadena de suministro (incluyendo mejoras salariales). El Kit de Herramientas de Trabajo Digno para las Compras Sostenibles, desarrollado por la Plataforma de Acción para el Trabajo Digno en las Cadenas de Suministro Globales del Pacto Mundial de la ONU, puede ayudar a las empresas, profesionales de compras y proveedores a desarrollar un entendimiento común de cómo avanzar hacia un trabajo digno a través de las decisiones de compras y escalar los esfuerzos para mejorar vidas alrededor del planeta.
Involucrar y permitir al equipo de compras que incorpore las consideraciones de salarios dignos dentro de sus procesos de trabajo. El primer objetivo universal común para todas las compañías es el de lograr una integración cercana de las funciones comerciales con los compromisos de salario digno en las cadenas de suministro. Es crucial el trabajar estrechamente con otros colegas de compras para entender sus puntos de vista y preocupaciones en relación a cómo las prácticas de compras pueden afectar los resultados de sostenibilidad, tales como niveles salariales y jornadas laborales, y también compartir el conocimiento acerca de cómo las decisiones de compras afectan los resultados de los trabajadores/as en las cadenas de suministro. En cuanto a las decisiones pendientes sobre la naturaleza y forma de las expectativas de los proveedores a los salarios dignos, existe un rango de elementos técnicos que deberán ser cubiertos (costeo a libro abierto, costeo de mano de obra por minuto, costos de mano de obra delimitados) para asegurar que las funciones comerciales pueden efectivamente apoyar los compromisos públicos para lograr un salario digno en las cadenas de suministro.
Clarificar qué está y qué no está sobre la mesa en términos de variables de ‘prácticas de compras’ potenciales, que pueden ser desplegadas para apoyar el trabajo conjunto con los proveedores para mejorar los salarios. Se entiende aquí que las prácticas de compras incluyen los diversos caminos por los cuales los procesos y decisiones comerciales de los compradores pueden impactar los resultados para los trabajadores/as: contabilizar los costos laborales dentro de las negociaciones de precios, la temporalidad y términos de los pagos, planeación y estimaciones de ventas, duración y compromiso de las relaciones comerciales, la proporción de acuerdos de compra anticipada (offtake agreements) y de salida responsable.
Esquematizar, consolidar y acortar las cadenas de suministro para que sean cruciales en los esfuerzos por un salario digno. La habilidad de una compañía para identificar y actuar en conseguir salarios dignos en su cadena de suministro, depende críticamente del conocimiento que tenga de los proveedores y de sus relaciones con ellos. Más allá del punto de vista convencional, muchas marcas líderes se han movido estratégicamente para consolidar y acortar sus cadenas de suministro -comprando más a menos proveedores, empleando menos intermediarios-. Esto ha posicionado a esas marcas, tanto en términos de calidad de las relaciones como en apalancamiento comercial, para concentrar más los esfuerzos al trabajar con menos proveedores por temas salariales. Como se ha resaltado, la presión constructiva por cumplir los compromisos de salario digno promueve un cambio estratégico en el negocio, el cual impulsa la innovación y trae ganancias nuevas -incluyendo cadenas de suministro más resilientes-.
Investigaciones recientes muestran la relación directa entre las prácticas de compra y los salarios
New research carried out by the ILO in cooperation with ETI provides new empirical evidence on wages in global supply chains through three complementary sources of information and data: a global suppliers’ survey (with data from nearly 1,500 suppliers), 31 qualitative case studies in five sourcing countries (Bangladesh, China, India, South Africa and Turkey) with both management and workers’ surveys; and finally — to close the loop — a global buyers’ survey (with data from 103 buyers). These three sources of information show for the first time how purchasing practices influence suppliers’ behaviour in terms of wages, working time, temporary work and outsourcing.
Esta investigación desarrollada por la OIT en cooperación con la ETI (Ethical Trading Iniciative) proporciona nueva evidencia empírica de los salarios en cadenas globales de suministro a través de tres fuentes de información y datos complementarias: una encuesta global de proveedores (con datos de más de 1,500 proveedores), 31 casos de estudio cualitativos en cinco países de abastecimiento (Bangladesh, China, India, Sudáfrica y Turquía) con encuestas tanto a trabajadores/as como directivos/as; y finalmente -para cerrar el ciclo- una encuesta global de compradores (con datos de 103 compradores). Estas tres fuentes de información muestran por primera vez cómo las prácticas de compra influencian el comportamiento de proveedores en términos de salarios, jornada laboral, trabajo eventual y outsourcing. Hablando de la correlación entre prácticas de compra y condiciones laborales, los proveedores que reportaron haber aceptado un número de órdenes que no alcanzaron a cubrir sus costos, recibieron una paga 15-20% menor que los proveedores que fueron exitosos negociando precios por encima de sus costos de producción. Las entrevistas con los gerentes de las empresas proveedoras, durante casos de estudio cualitativos, confirmaron que sus dificultades para pagar salarios y su capacidad para incrementar los mismos, fueron directamente influenciados por los precios fijados por los compradores.
Una pobre planeación y anticipación de los proveedores también fue asociada con menores salarios (un 10%), probablemente causados por los costos extra derivados del muestreo, transportación y retrasos inesperados.
Se presentaron por primera vez resultados en términos de salud y seguridad: El 35% de los proveedores reportaron que ‘tiempos de entrega muy cortos’ llevan a incrementar los accidentes en el lugar de trabajo, mientras que 81% de ellos mencionaron que se incrementó el nivel de estrés en el lugar de trabajo.
Las prácticas de compra y el tipo de relación entre los compradores y proveedores pueden también influenciar en que los proveedores dependan de trabajadores/as eventuales y subcontratistas. Aceptar precios por debajo del costo de producción sólo por mantener una ventaja competitiva fue asociada con un incremento del 23% en el número de trabajadores/as eventuales, probablemente porque representa un modo de reducir costos de producción y, para algunos proveedores, una forma de sacar a algunos competidores del mercado.
Los resultados de la encuesta hechas a compradores confirmaron muchas de las prácticas de compra descritas por proveedores, con un 85% de compradores que admitieron negociaciones de precio y en particular, precios por debajo de los costos de producción de los proveedores que impactarían directamente en los salarios.
Al mismo tiempo, un gran número de buenas prácticas fueron identificadas en los casos de estudio, con compradores tratando de mejorar sus prácticas de compra. Algunos trataron de construir relaciones a largo plazo con los proveedores, un factor que ayuda, de acuerdo con el autor de la OIT, a ‘rebalancear la posición negociadora de los proveedores’.
Este trabajo ofrece una nueva evidencia empírica en esta área que permanece relativamente subexplorada por la literatura económica. Estimulará probablemente una mayor investigación y más encuestas para confirmar la íntima relación entre las prácticas de compra y las condiciones laborales en cadenas globales de suministro, especialmente en el nuevo contexto por la crisis de la COVID-19.
Obra escrita por D. Vaughan-Whitehead, En el corazón de las cadenas de suministro globales - El impacto de las prácticas de compras en los salarios y las condiciones laborales, Edward Elgar en alianza con la OIT, 217 páginas, disponible en 2021.
Las compañías pueden incrementar su apalancamiento con proveedores a través de compromisos de compra a largo plazo. Ya sea a través de un programa estratégico para proveedores o como un acuerdo de riesgo compartido más informal con proveedores individuales, las compañías deben construir los pilares de un compromiso abierto, confiable y constructivo.
Definir un abordaje de costos de manera equitativa -se debe estar preparado a pagar más para lograr resultados Las empresas necesitarán estar preparadas para cerrar términos de compra (y precios) que respalden un compromiso a largo plazo y permitan inversiones a futuro por parte de los proveedores. El factor central de compra -precio libre a bordo (FOB)- no puede quedar fuera de la ecuación.
Organization
Description
Securing engagement and ownership of a company’s social commitments are essential to moving the agenda forward internally. In the case of L’Oréal, following a positive experience with Human Resource professionals within the company during the roll-out of their living wage commitments to their direct workforce, the procurement teams proactively sought out the Human Rights department for guidance on how to implement the company’s commitment within their supply chain. The ‘ownership’ of living wage commitments by L’Oréal buyers suggests that gaining strong buy-in from internal stakeholders does not always need to be an uphill struggle and that good experiences from internal implementation of living wage commitments can potentially serve as a strong and positive precedent for a company to build on.
Human Rights and Procurement are now together working to develop plans for how the company will approach benchmarking, understanding living wage gap analysis, as well consolidating their position on the various definitions and methodologies that exist. The resulting implementing guidance will have the benefit of direct input from procurement teams.
El Kit de Herramientas de Trabajo Digno para las Compras Sostenibles fue desarrollada por la Plataforma de Acción para el Trabajo Digno en las Cadenas de Suministro Globales, la cual cuenta con la participación de compañías del Pacto Mundial de la ONU, las Redes Locales del Pacto Mundial, así como asociados como OIT, UNICEF, y Global Deal. Incluye aprendizajes, ejercicios de entrenamiento, estudios de caso prácticos, implicaciones para los negocios y preguntas frecuentes.
La guía pretende que ayudar a las compañías que buscan comprender cómo involucrar a los proveedores en la cuestión del impacto que las prácticas de compras han tenido y para quien quiera entender qué abordajes se espera que fortalezcan la posición de los compradores para implementar compromisos de salarios dignos dentro de sus cadenas de suministro.
La posición de la marca como un apoyo para sus proveedores a fin de conseguir salarios mejorados y sostenibles. Los proveedores pueden crear y compartir valor con sus trabajadores/as al mejorar sus sistemas de gestión de personal, de recursos humanos y al eficientar sus procesos. Pero la experiencia y las prácticas existentes sugieren que los proveedores requerirán de un considerable compromiso, apoyo y orientación para adoptar como propio el concepto de salario digno y la justificación económica para invertir en su capital humano, comprendiendo en importancia que ellos tienen para conseguirlo y para realizar la actualización necesaria a los sistemas comerciales para sostener los aumentos en los costos laborales, que podrían ser significativos.
Considerar cómo puede apoyar la marca a los proveedores, incluyendo la orientación técnica, las experiencias compartidas, así como como la inversión y el riesgo compartidos. La cooperación para mejorar los salarios puede requerir que los compradores tengan una comprensión más detallada y precisa de su base de costos, y el rol que los costos laborales, salariales y no salariales, tienen dentro de este costo base
Lo que está en juego es un justo cambio de mentalidad: de la percepción de que el trabajo es un costo que tiene que se minimizado, a la comprensión de que, en un contexto comercial competitivo y de rápido desarrollo, las personas son el valor principal en el cual se debe invertir. Esto significa que los salarios -junto con el diálogo trabajador- empleador, el desarrollo de competencias y una gestión de RH más profesional- son los elementos clave para incentivar estratégicamente el esfuerzo laboral que se necesita para propiciar mejoras en calidad y productividad, así como una mayor creación de valor.
Para conseguir un equilibrio en la implementación se requiere de un balance entre (mejorar) la eficiencia de los proveedores y las prácticas de gerencia de personal, y (modificar) las prácticas comerciales de los proveedores. También puede requerir (una forma de) transparencia «a libro abierto» entre las empresas y los proveedores, en una forma novedosa y demandante tanto para compradores como para proveedores. Este grado de cooperación e información compartida puede irse desarrollando a lo largo del tiempo. También puede ser necesario incorporar un proceso más amplio para ajustarse a las expectativas relativas a la transparencia con nuevos proveedores que estén en una etapa inicial o de incorporación y para aquellos proveedores cuyos contratos están listos para renovarse.
Incrementos en la productividad constituyen buenas oportunidades para aumentar los salarios, mientras que por el contrario, la baja productividad es una barrera para el crecimiento salarial. De la misma forma, los salarios bajos pueden desincentivar el que los proveedores inviertan en tecnología para mejorar la productividad. Sin embargo, mientras que algunos beneficios de la creación de valor pueden ser trasladados a los trabajadores/as a través de mejoras en la eficiencia de abastecimiento y en la capacidad de gestión, no se debe esperar que esto cubra el margen necesario para cerrar la brecha salarial. Además, un énfasis en la productividad como facilitador de las mejoras salariales propician que se tenga que asumir la responsabilidad de salvaguardar a los trabajadores/as por las consecuencias involuntarias de obtener rápidas ganancias por este concepto, como los incrementos en las jornadas laborales que puede llevar a trabajar horas extras en exceso o a preocupaciones de salud o seguridad, o a una rápida eliminación del trabajo.
Algunas formas de «suscripción de riesgos» podrían ser requeridas por los proveedores que se embarquen en esfuerzos por establecer salarios dignos: esto puede incluir acuerdos de compra convenidos a largo plazo, precios mínimos/volúmenes de compra mínimos garantizados o contingencias de apoyo financiero.
Resulta útil investigar con los proveedores cómo el enfrentar los salarios de pobreza puede contribuir hacia un mayor creación de valor que logre por si misma sostener los salarios dignos. La capacidad los proveedores para innovar depende fundamentalmente de su habilidad para adaptar sus procesos de producción y de la adaptabilidad de sus empleados/as. El invertir en desarrollar competencias en la fuerza de trabajo puede generar un ciclo virtuoso de mejora de la productividad que produce ganancias que pueden sostener las alzas salariales.
Mejoras en procesos de producción
Mejoras en la eficiencia de trabajo, configuración y balance de líneas, tiempos muertos, procesos de planeación, temas relacionados con la calidad del producto, flujo de materiales hacia dentro y fuera de líneas de producción y alcance de una tecnología superior.
Perfeccionamento
La habilidad de las empresas para innovar depende crucialmente de su habilidad para adaptar sus procesos de producción con la adaptabilidad de sus empleados/as. La inversión en el desarrollo de habilidades de su fuerza de trabajo puede sostener un círculo virtuoso deproductividad mejorada, lo que lleva a mejores retornos que permitan incrementar los salarios.
Inversión en mejora del negocio
Optimización del producto: logrando líneas de producto más sofisticadas que incrementen el valor de las unidades. Mejoras funcionales: adquiriendo nuevas funciones en la cadena, tales como líneas de empaque, diseño o marketing propias. Mejoras a lo largo del sector, aplicando las competencias adquiridas desde una función de cadena en particular.
Extraer y conservar las lecciones de los compromisos iniciales, particularmente los que han resultado en cambios favorables en la retención de la fuerza de trabajo, en el compromiso y motivación, que conducen a resultados de calidad y productividad y que han dado soporte a los principios empresariales fundamentales del proveedor.
El escenario final debe ser que los proveedores se ‘apropien’ y abracen los esfuerzos que ellos mismos han hecho para incrementar los salarios y emplearlos para tomar ventaja con futuros compradores potenciales.
ORGANIZACIÓN
DESCRIPCIÓN
El enfoque de la compañía en su trabajo con proveedores consiste en identificar primero aquellos puntos donde los desafíos de los proveedores pueden ser mitigados a través de un compromiso compartido con Patagonia, que termine por traducirse en un salario digno para los trabajadores/as de las fábricas. Esto requiere un periodo inicial donde estas oportunidades clave sean identificadas y se fijen objetivos hacia compromisos de salario digno que también beneficien a los proveedores de la empresa.
Inditex trabaja dentro de sus clusters en promover la creación de espacios para el diálogo para proveedores y empleados/as incentivando el cierre de acuerdos en lo que se refiere a salarios dentro de la industria textil. El acuerdo con IndustriALL Global Union bajo el Global Framework Agreement, que ambas entidades firmaron en 2007 y renovaron por última vez en 2019, es una de las principales herramientas de Inditex para promover el diálogo social y asegurar el respeto de los derechos establecidos por la Freedom of Association and Collective Bargaining en su propia cadena de suministro. Estas actividades incluyen la capacitación sobre los derechos de los trabajadores/as, apoyándolos en la elección de sus representantes, y promoviendo la negociación colectiva sectorial con iniciativas para los trabajadores/as, empleadores y sindicatos, como la iniciativa ACT. Este enfoque, cuando se trabaja con los patrones y los representantes de los trabajadores/as, comprende el encontrar sinergias entre el objetivo de apoyar el diálogo social y la justificación económica para que el patrón se decida a hacerlo.
Trabajar con los proveedores para asegurar que estén disponibles los elementos facilitadores de un mejor sistema de pago, incluyendo el diálogo social. Las empresas pueden apalancar compromisos existentes con sus proveedores para asegurarse de que tienen suficiente capacidad de gestión, incluyendo:
Pago justo de salarios de acuerdo con los contratos, las regulaciones legales y los contratos colectivos existentes, incluyendo la documentación completa de los salarios pagados y las horas trabajadas.
Implementar políticas y procesos de recursos humanos para asegurar la competitividad, motivación del trabajador y un ambiente positivo de trabajo. Todo esto respaldado por el entrenamiento de gerentes y supervisores destacados.
Desarrollar un sistema de pago progresivo y coherente que recompense al trabajador de acuerdo con sus habilidades, educación, desempeño y experiencia, mientras se aseguren que no existe discriminación en términos de pago con base en factores irrelevantes para el desempeño del puesto, tales como el sexo.
Desarrollar una remuneración basada en las competencias; esto es, un sistema de pago que claramente refleje los requerimientos para los diferentes puestos, que aseguren una clasificación transparente y equitativa de los trabajadores/as, y puedan responder al reto de mantener salarios diferenciales. Uno donde el cumplir con los salarios dignos represente el aumentar el salario a los peor retribuidos.
Asegurar que los sistemas de pago están adaptados para cubrir a todos los trabajadores/as -incluyendo a terceros / outsourcing / subcontratistas (aunque potencialmente incluyan provisiones en contratos por servicio)- y recompensar justamente el esfuerzo y habilidades sin discriminación, con base legal a las horas laborales.
Actualizar regularmente los salarios en función del costo de la vida.
Garantía de cumplimiento social y actividades de vinculación que puedan ser usadas para promover el diálogo social en el lugar de trabajo del proveedor para asegurarse de que los salarios y las condiciones de trabajo se ven influenciadas por redes de representantes del trabajador, comités laborales, consejos empresariales y sindicatos. El compromiso con los actores locales -incluyendo a los sindicatos- puede ser valioso para este fin.
Facilitar e incentivar la digitalización del pago de salarios de los proveedores. Cuando a los trabajadores/as se les pague en efectivo, explorar las posibilidades de que el proveedor migre a la digitalización de los salarios de sus trabajadores/as. Un sistema de nómina computarizada y el pago a través de transferencia bancaria, puede apoyar al proveedor a rastrear fácilmente gastos en costos de mano de obra y gestionar deducciones y contribuciones de manera sencilla. La Better than Cash Alliance es una alianza, que forma parte de la ONU, de gobiernos, compañías, y organizaciones internacionales que trabaja para facilitar los pagos digitales como un medio de promover la inclusión financiera.
Explorar y promover la consolidación potencial de los elementos del pago. El ‘salario digno’ se refiere sólo al pago estándar por una semana de trabajo regular y no incluye elementos variables o bonos que no están garantizados o no pueden ser anticipados en forma confiable por los trabajadores/as. La labor tendiente a incrementar los salarios debe contribuir a la estabilidad y seguridad económica de los trabajadores/as. Por lo tanto, es importante reubicar cualquier complemento al salario a fin de que se incorpore al salario base más que a los pagos únicos o bonos. Consolidando los elementos variables dentro del pago estándar, este salario base puede representar un medio importante para que los proveedores comiencen con la mejora salarial.
Documentar el progreso. Es importante documentar y recolectar la información verificable en relación a los esfuerzos para pagar salarios dignos. Dicha documentación puede apoyar la verificación y asegurar los procesos. En muchos contextos no es factible esperar que los objetivo de salario digno sean implementados de manera inmediata. Cerrar la brecha tiende a requerir de tiempo y una implementación paulatina.
Tomar medidas para proteger a los trabajadores/as contra consecuencias involuntarias, específicamente en términos de intensidad del trabajo. Reiterar los requisitos de las condiciones laborales en los códigos de conducta del proveedor. Es crucial asegurarse que el aumento salarial no se ha conseguido mediante la intensificación de los padrones laborales, incluyendo:
Objetivos de producción poco realistas (con incentivos mediante bonos)
Aumento de las jornadas laborales u horas extras (burlando potencialmente las normas mediante prácticas como la división en turnos)
Identificar el alcance para aumentar el apalancamiento mediante la coordinación con otros compradores. Aunque una compañía compre una minoría (incluso si es significativa) de producto de un proveedor, para generar credibilidad requiere de nuevas formas de coordinación y alianza entre compradores. Iniciativas de colaboración -incluyendo IDH, ACT, FWF y FLA- pueden producir un cambio sistemático tanto en proveedor-industria como en niveles nacionales de gobierno y pueden mejorar notablemente la acción individual de la compañía en su trabajo por los salarios dignos, particularmente en términos de ejercer influencia positiva para el establecimiento del salario mínimo y en los alcances de la negociación colectiva (sectorial).
Buscar oportunidades para incorporar el trabajo realizado dentro tu propia cadena de suministro hacia iniciativas mayores en los niveles sectorial y nacional. La experiencia ha demostrado que los avances individuales con proveedores particulares pueden tener un impacto limitado si no son reforzados por un cambio de mayor alcance. Las empresas pueden jugar aquí varios roles. Por lo tanto, las multinacionales pueden enfocar sus esfuerzos en compartir ejemplos de cómo se pueden lograr impactos positivos y duraderos en los sistemas de pago. Esto puede tener influencia en disertaciones políticas que afectan las condiciones de trabajo y los salarios. El gran cambio puede iniciar por algo pequeño, demostrando que existe otra forma exitosa de hacer negocios al nivel empresarial, actuando como promotor importante del cambio en las políticas nacionales.
Además de las iniciativas colaborativas antes citadas, existen también plataformas discursivas emergentes para compartir lecciones y buenas prácticas.
ORGANIZACIÓN
DESCRIPCIÓN
La plataforma Empresas Comprometidas con el Crecimiento Inclusivo (B4IG), , la primera iniciativa global creada por alrededor de 40 CEOs y gobiernos para acelerar la acción para reducir desigualdades y promover la inclusión, ha anunciado una nuevo Grupo de Trabajo en Salario Digno, junto con L’Oréal y Unilever. Esta Grupo de Trabajo está enfocado en la Hoja de Ruta B4IG para una recuperación inclusiva. A través de esta plataforma, los negocios pueden compartir buenas prácticas, co-desarrollar y explorar nuevas soluciones, y desarrollar métricas para evaluar mejor los impactos más recientes en su trabajo por el salario digno.
LA STAR Network, la primera de la pan-Asian Network of Producer Associations en colaboración con varios actores globales que incluyen a GIZ FABRIC, la International Apparel Federation (IAF) y el Better Buying Institute, lanzaron una iniciativa para crear un espacio seguro para fabricantes a fin de redactar en conjunto una serie de expectativas mínimas relacionadas con prácticas de compra de marcas globales del vestido y el calzado (incluyendo términos de pago y entrega). La premisa de esta iniciativa es la reconocida necesidad de los proveedores y compradores de fortalecer sus relaciones para apoyar la recuperación tras la pandemia de COVID-19.
La iniciativa del Better Buying pretende mejorar los fundamentos de la relación comprador-proveedor.
El Pacto Mundial de las Naciones Unidas lanzó la Plataforma de Acción para el Trabajo Digno en las Cadenas de Suministro en 2017 para construir una alianza de compañías, Redes Locales del Pacto Global y organizaciones asociadas que están comprometidas a respetar los derechos humanos y laborales al influir en sus cadenas de suministro y tomar medidas para enfrentar las deficiencias hacia un trabajo digno. Esta plataforma contribuye a avanzar en el trabajo digno en las cadenas globales de suministro a través de prácticas sustentables de compras y compromiso con los proveedores, y muestra cómo los derechos laborales y humanos son críticos para lograr los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de la ONU.
Coordinar para involucrar a los tomadores de decisiones en sectores y países de abastecimiento. Las estrategias que mueven a la compañía para incentivar el cambio y apoyar la institucionalización necesaria de las mejoras sostenibles en los sistemas de pago serán más poderosas si reflejan la visión compartida de un contingente significativo de compañías que operan dentro del mismo sector. Colaborando dentro de iniciativas multiactor, organizaciones de membresía y otras plataformas establecidas para avanzar en la agenda que lleva a visualizar el salario digno como una oportunidad clave para apoyar en el cambio sistémico.
ORGANIZACIÓN
DESCRIPCIÓN
El modelo de implementación de Inditex enfatiza la importancia del nivel sectorial. La cadena de suministro de Inditex está organizada alrededor de 12 clusters de producción en España, Portugal, Marruecos, Turquía, India, Pakistán, Bangladesh, Vietnam, Camboya, China, Brasil y Argentina (comprendiendo el 97% de la producción total). Estos clusters son espacios de cooperación y diálogo, con el propósito de fomentar un ambiente de producción sostenible en un área geográfica estratégica y dentro del marco de cumplimiento con los derechos humanos y la responsabilidad/sustentabilidad ambiental. Uno de sus principales objetivos es promover el diálogo constructivo con los empleadores y trabajadores/as a nivel industrial y sectorial con miras a plantar los cimientos para la negociación sectorial de los salarios, así promueven el diálogo social y el respeto al derecho de libertad de asociación. En este sentido, el Acuerdo de Marco Global que la compañía tiene con IndustriALL Global Union y su papel proactivo en ACT son herramientas clave para incentivar la negociación colectiva a nivel sectorial para lograr salarios dignos.
Existe un espacio para que las compañías hagan sentir su voz a fin de establecer salarios mínimos ambiciosos y sistemas de protección social robustos. Los aprendizajes del trabajo de Grupo H&M y otros líderes han resaltado la importancia vital de contar con un salario mínimo nacional adecuado (y mecanismos para revisar los cambios en el costo de la vida), así como un piso de protección social. Las compañías pueden y deben de manifestar su apoyo a salarios mínimos más ambiciosos y sistemas de seguridad social universal. Esto puede traducirse en cartas conjuntas elaboradas para las asociaciones industriales, ministerios y otras dependencias influyentes. Un ejemplo claro puede ser la carta enviada por la Fair Labor Association y otros grupos multiactor a la Tamil Nadu Wage Commission para presionar por un salario mínimo más ambicioso, que vaya acorde con las necesidades de los trabajadores/as y sus familias, con el nivel general de salarios en India, la inflación, las prestaciones de seguridad social, los estándares de vida relativos de otros grupos sociales y la relación entre niveles de productividad y empleo. Grupo H&M ha decidido también enviar una carta por separado, revisada por la OIT, en apoyo a las mejores salariales.
Llamadas colectivas en apoyo a la acción conjunta y el compromiso. Los proveedores y reguladores a menudo temen que el tomar medidas sea percibido por los compradores como una forma de agregar costos al negocio y que esto afecte su competitividad. Por tanto, es vital que las compañías atiendan estas preocupaciones enviando un mensaje de que están comprometidas a continuar apoyando a la industria, absorbiendo cualquier incremento en los costos derivado de aumentar las facturas salariales, incluso a través de precios más altos.
El reforzar los compromisos de la marca hacia un abastecimiento a largo plazo contribuye a generar confianza y buena fe entre los compañeros de la industria. Las empresas que desean ver nuevas inversiones en las instituciones (o esfuerzos para crear nuevas instituciones) pueden ofrecerse a contribuir financieramente o a proporcionar soporte técnico. Sin embargo, en un nivel más básico, los proveedores y actores locales querrán saber q los compradores no saldrán del país después de un incremento en los costos, y que sus socios en la cadena de suministro permanecerán con ellos por un largo tiempo.